【文章內(nèi)容簡介】 ) ? 訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問題清單 ? 準(zhǔn)備客戶方資料需求清單 3. 調(diào)研分析 ? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) ? 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析 ? 行業(yè) 現(xiàn)狀和 最佳實(shí)踐以及需求 之間的差距 ? 確定 咨詢 重點(diǎn) ? 獲得 客戶 認(rèn)同和承諾 訪談?wù){(diào)研 相關(guān)資料 診斷 分析 4. 溝通會 ? 就項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行前期溝通 ? 下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備 2. 調(diào)研、收集資料 ? 訪談客戶 董事會成員及高管 ? 分別 訪談 有關(guān)部門及人員 ? 收集 行業(yè) 數(shù)據(jù) 及其他相關(guān)資料 ? 整理調(diào)研紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖 Step1 項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目調(diào)研 本階段工作成果將形成項(xiàng)目的基本假設(shè)，是項(xiàng)目展開與成功的基礎(chǔ) 33 XXX顧問審視 視角 管理層 訪談 理論 /實(shí)施方案研究 人力資源 機(jī)制診斷 問題 分析 初步 建議 使命 / 遠(yuǎn)景 審視 階段 經(jīng)營 戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景 人力 資本體系 組織 組織結(jié)構(gòu)： ? 職能設(shè)計(jì)； ? 管理幅度； ? 權(quán)力架構(gòu)； ? 組織形式； ? 業(yè)務(wù)流程： ? 技術(shù)流程； ? 價(jià)值鏈； ? 業(yè)務(wù)流程； ? 公司策略： ? 遠(yuǎn)景、使命 ? 市場策略 /目標(biāo)客戶； ? 競爭戰(zhàn)略； ? 業(yè)務(wù)組合； ? 信息技術(shù)： ? 信息技術(shù)配置； ? 網(wǎng)絡(luò)管理； ? 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)集成 戰(zhàn)略 人力資本 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略性的人力資源計(jì)劃 組織設(shè)計(jì) 業(yè)績管理 結(jié)構(gòu) 體系 員工 XXX顧問在此階段將全方位地審視 ****集團(tuán)管理現(xiàn)狀，以及人力資源管理目標(biāo)、管理環(huán)境、管理制度的執(zhí)行情況 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 信息技術(shù) Step1 項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目調(diào)研 34 2 4 6 8 10 人力資源總體規(guī)劃 員工業(yè)績考核 員工招聘 高級管理人員派遣 員工培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員和文化 當(dāng)前狀態(tài) 理想狀態(tài) XXX顧問將對人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行總體分析，尋找人力資源管理現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐的差距 舉 例 Step1 項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目調(diào)研 35 ?集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì) XXX將根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段確立集團(tuán)的整體管控方向以及各個(gè)下屬公司的管控模式。通過對集團(tuán)管控模式的梳理，以及不同下屬公司業(yè)務(wù)管控范圍的設(shè)計(jì)，使集團(tuán)和下屬公司能夠有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一與運(yùn)行協(xié)同。 ?集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì) 集團(tuán)總部的職能定位與組織架構(gòu)直接關(guān)系到母子公司的管控模式、集分權(quán)程度的具體實(shí)現(xiàn)，對完善集團(tuán)化管理至關(guān)重要。 XXX顧問將在設(shè)計(jì)完成集團(tuán)管控關(guān)系的基礎(chǔ)上，協(xié)助貴公司確定集團(tuán)總部的職能定位，并據(jù)此對總部架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。 ?基準(zhǔn)職位說明 組織優(yōu)化方案必須進(jìn)一步落實(shí)到各崗位方能有效實(shí)施。 XXX顧問將選擇貴公司的基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析，形成基準(zhǔn)崗位說明書。 XXX顧問工作內(nèi)容概述 貴公司提供的支持 XXX顧問計(jì)劃工作成果 ? 40個(gè)工作日 ? 2位高級顧問、 1位管理顧問 XXX顧問計(jì)劃資源投入 Step2 集團(tuán)管控設(shè)計(jì) ? 《集團(tuán)公司管控報(bào)告 》 ? 《集團(tuán)本部組織設(shè)計(jì)方案 》 ? 《 基準(zhǔn)職位說明書 》 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 現(xiàn)行組織圖及部門、職位職責(zé)說明 ? 有關(guān)組織變革的綱領(lǐng)性文件、工作總結(jié)、工作計(jì)劃、會議紀(jì)要等 ? 協(xié)助顧問團(tuán)隊(duì)開展設(shè)計(jì)工作 ? 確認(rèn) XXX的工作成果 36 ?了解各種定位對管控的要求 ?審視現(xiàn)行的管控機(jī)制，并找出差距 ?審視分析集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)、不同股權(quán)企業(yè)的管控特點(diǎn) 研討確定管控機(jī)制 根據(jù)管理定位確定對各方面管控的要求 ?研討確定管控原則 ?確定總體管控要求 ?確定不同業(yè)務(wù)、不同股權(quán)企業(yè)的管控方式 ?研討確定各項(xiàng)管控職能的管控程度 ?研討確定各項(xiàng)管理控職能的管理方式 ?研討確定企業(yè)決策方式 XXX顧問通常分兩步來確定集團(tuán)管控機(jī)制 Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì) 37 集團(tuán)管理： 統(tǒng)一戰(zhàn)略、集中決策、統(tǒng)一資本（產(chǎn)）運(yùn)作、總體計(jì)劃、部分集中管理 指 導(dǎo) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 /品牌規(guī)劃 控 制 集團(tuán)人力資源管理 人力資源戰(zhàn)略 下屬企業(yè)經(jīng)營責(zé)任人考核、任用，下屬企業(yè)的整體考核 子公司日常人力資源管理 戰(zhàn) 略 滲 透 組 織 支 撐 子 公 司 日 常 財(cái) 務(wù)管理（成本、費(fèi)用、資金使用） 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理 稽核 審計(jì) 全面 預(yù)算 資金 管理 財(cái)務(wù)人員管理 統(tǒng)一財(cái)務(wù) 政策 共同市場分析，總體業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃、效益指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo) 同一供應(yīng)商、 同一市場的 統(tǒng)一管理 子 公 司 日 常 運(yùn) 營 管 理（采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)） 統(tǒng)一的信息平臺 集中決策 /統(tǒng)一資（本）產(chǎn)運(yùn)營 XXX將以總體的控制策略來規(guī)劃集團(tuán)管控模式 舉 例 Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì) 38 結(jié)合 ****集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和對各投資組合狀況的分析，制定復(fù)合型的管理模式是明智之舉 運(yùn)營者 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?****集團(tuán)的主要下屬子公司之間存在一定程度的業(yè)務(wù)協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元 ?根據(jù) ****集團(tuán)投資功能特性，集團(tuán)本部不會介入各下屬子公司具體運(yùn)營過程的管理 ?集團(tuán)的各下屬子公司處于不同的地域和領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個(gè)下屬子公司建立與各下屬子公司相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?****集團(tuán)短、中、長期投資定位，決定了****不是單一型的獲利模式 ?****集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬子公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式 建議 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者 戰(zhàn)略性控制者 資金投資控制者 Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì) 39 ****集團(tuán)應(yīng)根據(jù)下屬子公司的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn) 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 ? 設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控 ? 在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 模式 集團(tuán)管理的目標(biāo) 集團(tuán)管理的重點(diǎn) 指標(biāo)管理 幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力 ? 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施 ? 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 ? 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 扶持 培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè) ? 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合 ? 協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā) ? 參與主要投資項(xiàng)目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn) ? 在技能和資源方面全力配合和支持 培育 減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值 ? 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ? 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升 ? 盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗 效益監(jiān)控 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) D 效益監(jiān)控 C 培育 B 扶持 A 指標(biāo)管理 ****集團(tuán)復(fù)合型的管理模式 Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì) 40 針對不同行業(yè)的子公司， ****集團(tuán)的管控模式也應(yīng)有所不同 人力資源部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 信息中心 辦公室 運(yùn)營管理部 業(yè)務(wù)拓展部 公共關(guān)系部 運(yùn)營管理部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 運(yùn)營管理部 財(cái)務(wù)部 集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門 人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù) 協(xié)助開展重組活動(dòng) 監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本 設(shè)定效益目標(biāo) 效益監(jiān)控型 人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù) ? 協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持 ? 協(xié)助開展內(nèi)部整合 ? 通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ? 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn) ? 參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略 ? 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 培育型 人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù) ? 協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 ? 提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持 ? 監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ? 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn) ? 監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略制定 ? 確定績效目標(biāo) 扶持型 人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù) ? 資金支持 ? 政府關(guān)系協(xié)調(diào) ? 財(cái)務(wù)審計(jì) ? 監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 設(shè)定戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)并監(jiān)控 指標(biāo)管理型 職能支持 運(yùn)營協(xié)調(diào) 風(fēng)險(xiǎn)控制 戰(zhàn)略管理 模式 很弱的管理力度 很強(qiáng)的管理力度 舉 例 Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì) 41 在明確集團(tuán)總部及下屬公司職能定位的前提下，強(qiáng)化資源配置，加強(qiáng)集團(tuán)對下屬公司的管理 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)示意 內(nèi)部管理改善 集團(tuán)總經(jīng)理 董事長 總經(jīng)理 集團(tuán)公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì) 下屬公司董事會 下屬公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部或外部 股東？ %股份 直接控制 ？ %股份 下屬子公司 股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 加強(qiáng)內(nèi)部全面預(yù)算管理 ? 以集團(tuán)企管總部牽頭，開展年度全面預(yù)算工作 ? 以集團(tuán)戰(zhàn)略策劃部牽頭，開展?jié)L動(dòng)式中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃（包括制定 2至 5年商業(yè)計(jì)劃） ? 全面推行營運(yùn)目標(biāo)體系 ? 在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上集團(tuán)公司與下屬公司 /事業(yè)部簽訂業(yè)績目標(biāo)，作為今后考核的依據(jù) ? 運(yùn)營目標(biāo)體系可包含財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理、人力資源等各方面指標(biāo) ? 引進(jìn)新的激勵(lì)回報(bào)制度，將業(yè)績與個(gè)人回報(bào)掛鉤 ? 改革投資管理制度，集中審批，分級分類管理 母子公司體制 主管副總直接管理 集團(tuán)委派董事會成員 集團(tuán)任命 董事長兼總經(jīng)理 Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu) 舉 例 42 Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu) 管理模式的實(shí)施有待于組織結(jié)構(gòu) /部門職責(zé)實(shí)現(xiàn)； 部門職責(zé)需要相應(yīng)的職位完成； – 根據(jù)管理的層次性和流程職位的對應(yīng)關(guān)系形成職責(zé)清晰的企業(yè)縱橫管理體系： ? 基于縱向的部門管理 ? 基于橫向的流程管理 ? 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)相關(guān)流程 從上到下 戰(zhàn)略 管理模式 組織職位 調(diào) 整 集團(tuán) 部門 職位 … … 職位層面 目 標(biāo) 手 段 決 策 方向性 資源配置 費(fèi)用控制 成本控制 增值性 效率性 管 理 經(jīng) 營 職位 1 職位 2 職位 3 職位 4 – 為保證流程的高效 /順暢進(jìn)行，流程所涉及的職位需要完成相應(yīng)的職責(zé)； – 多個(gè)流程對職位需求的匯總就形成了完整的職位職責(zé)； – 相關(guān)職位的聚合形成部門職責(zé)。 從下到上 流程 職位 部門 基 礎(chǔ) ＋ 在明確母子公司職能定位的基礎(chǔ)上， XXX顧問將輔助 ****集團(tuán)設(shè)計(jì)高效、有序的總部組織架構(gòu) 43 基于確定的組織結(jié)構(gòu)方案界定組織相關(guān)職能 對比基準(zhǔn)、戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的特性等因素，確定可選方案 評選與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案 了解各種組織結(jié)構(gòu)及其特性 。分析現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中需改進(jìn)的問題 方案 1 方案 2 公司總部 BU1 BU2 事業(yè)部 公司總部 BU1 BU3 BU2 方案 2 標(biāo)準(zhǔn) 1 標(biāo)準(zhǔn) 2 。 標(biāo)準(zhǔn) n 綜合 方案 1 事業(yè)部 事業(yè)部 確定 方案 職能確定 組織架構(gòu)現(xiàn)狀 公司總部 … 公司總部 … … 組織結(jié)構(gòu) 我們將分四步制定 ****集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)