【文章內容簡介】 9/2023 32 第二節(jié) 組織的部門化 3/29/2023 33 組織部門化的內涵 ——按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。 3/29/2023 34 一、組織部門化的基本原則 因事設職和因人設職相結合 分工與協(xié)作相結合 精簡高效的部門設計 3/29/2023 35 二、組織部門化的基本形式與特征比較 （一）職能部門化 根據(jù)生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。 3/29/2023 36 按職能劃分的部門化組織圖 3/29/2023 37 優(yōu)點 （ 1）從專業(yè)化中取得優(yōu)越性； （ 2）有利于工作人員的培訓、相互交流，從而技術水平的提高。 缺點 （ 1）易助長部門主義風氣，使部門之間難以協(xié)調配合； （ 2）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。 3/29/2023 38 對話 “聽著，如果我們不進行生產(chǎn)，什么都不會發(fā)生。”生產(chǎn)經(jīng)理說道。 “你錯了，”研發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生。” 營銷經(jīng)理反問道： “ 如果不是我們把產(chǎn)品賣出去 ， 那才是什么事都不會發(fā)生呢 ！ ” 會計氣憤地反駁道： “ 如果不是我們對結果作了記錄 ， 誰會知道發(fā)生了什么 ！ ” 3/29/2023 39 （二）產(chǎn)品部門化 根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門 ， 劃分管理單位 ， 把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行 。 3/29/2023 40 按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖 3/29/2023 41 優(yōu)點 使企業(yè)將多元化和專業(yè)化經(jīng)營結合起來。 有利于企業(yè)及時調整生產(chǎn)方向。 有利于促進企業(yè)的內部競爭。 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 。 缺點 需要較多“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門； 各部門主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮； 部門中某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)的競爭能力。 3/29/2023 42 (三 )地域部門化 按照地域分散化的程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設臵管理部門管理其他業(yè)務活動。 3/29/2023 43 按地域劃分的部門化組織圖 3/29/2023 44 優(yōu)點 責任下放到地方，鼓勵地方參與決策與經(jīng)營。 地區(qū)管理者直接面對本地市場的需求靈活決策。 通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，又可充分利用當?shù)刭Y源開拓市場；同時減少外派成本，減小了不確定性的風險。 缺點 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到 ，且不易控制； 各地區(qū)可能因存在職能機構設臵重疊導致管理成本過高。 3/29/2023 45 (四 )顧客部門化 按照目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。 優(yōu)點： －－可按照特定的顧客建立部門以適應他們的特種需要。 缺點： （ 1）各部門各需一套工作班子，用人較多； （ 2）工作者的負荷有時會不足，但又不易在部門間進行人員的調度使用。 3/29/2023 46 3/29/2023 47 3/29/2023 48 又稱分權制結構 ， 首創(chuàng)于 20世紀 20年代的通用汽車公司 。 事業(yè)部結構即一個企業(yè)內具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。 必須具備三個要素： （ 1）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位； （ 2）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心； （ 3）是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經(jīng)營。 事業(yè)部結構 3/29/2023 49 事業(yè)部結構 事業(yè)部制的主要特點是： 它是在總公司領導下 ,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè) ， 包括按產(chǎn)品 、 按地區(qū) 、 按顧客 （ 市場 ） 等來劃分部門 ， 設立若干事業(yè)部 。 在縱向關系上 ， 按照 “ 集中決策 ， 分散經(jīng)營 ” 的原則 ， 處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系 。 總公司主要負責研究和制定重大方針 、 政策 、重要人員任免 、 價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權 。 在橫向關系方面 ， 各事業(yè)部均為利潤中心 ， 實行獨立核算 、 自負盈虧 。這就是說 ， 實行事業(yè)部制 ， 則意味著把市場機制引入企業(yè)內部 ， 各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則 ， 結成商品貨幣關系 。 企業(yè)高層和事業(yè)部內部 ， 仍然按照職能制結構進行組織設計 。 從企業(yè)高層組織來說 ， 為了實現(xiàn)集中控制下的分權 ， 提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性 ， 要根據(jù)具體情況設臵一些職能部門 ， 如資金供應和管理 、 科研 、法律咨詢 、 公共關系 、 物資采購等部門 。 從事業(yè)部來說 ， 為了經(jīng)營自己的事業(yè) ， 也要建立管理機構 。 因事業(yè)部規(guī)模較小 ， 產(chǎn)品單一 ， 故一般采用職能制結構 。 由此可見 ， 事業(yè)部制與職能制結構相比 ， 主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門 ， 是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設 。 3/29/2023 50 3/29/2023 51 為了使高層領導不致“大權旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當局必須保持 3方面的決策權： （ 1）事業(yè)發(fā)展的決策權。 （ 2）有關資金分配的決策權。 （ 3）人事安排權。 3/29/2023 52 （五）流程部門化 按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。 3/29/2023 53 優(yōu)點： （ 1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢； （ 2）簡化了培訓，易在組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學習經(jīng)驗曲線效應。 缺點： （ 1） 部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，易產(chǎn)生部門間利益沖突； （ 2）權責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。 3/29/2023 54 （六）矩陣型結構（ Matrix stucture） 3/29/2023 55 優(yōu)點 各類專業(yè)人才共同工作，不但可享有專業(yè)化分工的好處，