【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 知道其行為如何與他人工作一起共同作用二組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須報(bào)告其責(zé)任如何履行判斷標(biāo)準(zhǔn)凡事有人做行為者充分授權(quán)人人承擔(dān)責(zé)任n 權(quán)責(zé)分配權(quán)責(zé)分配 ()企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 權(quán)責(zé)分配權(quán)責(zé)分配 )會(huì)計(jì)權(quán)責(zé)分配之亂、怪亂 (職權(quán)重疊 )： 總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO財(cái)務(wù)副總（一個(gè)都不能少）怪： CEO兼財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 臥榻之旁，豈容他人酣睡？！ 總裁直管，無高管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人！30%的企事業(yè)單位未設(shè)置總會(huì)計(jì)師被調(diào)查的 1450家單位中（多數(shù)為事業(yè)單位）未設(shè)置的原因？未設(shè)置的原因？上級(jí)主管部門沒任命： 31%一把手直接掌管： 29%領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)限制： 18%領(lǐng)導(dǎo)不重視： 16%沒有合格人選： 8%其他原因 ： 5%—2023 （經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）n 管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念 —— 企業(yè)生存發(fā)展的哲學(xué)企業(yè)生存發(fā)展的哲學(xué) ()企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念 )百年企業(yè)是如何煉成的？伊梅特爾：u 通用優(yōu)秀的管理系統(tǒng)不是一個(gè)人創(chuàng)立的，個(gè)人也無法使其運(yùn)轉(zhuǎn)；不管誰是通用電氣的 CEO，這個(gè)公司仍然享有盛名；通用的價(jià)值在于管理系統(tǒng)和人才的深度和廣度；明星 CEO的模式應(yīng)該拋棄；一個(gè)公司的成功是整體的成功；u 企業(yè)家應(yīng)當(dāng)把時(shí)間花在建立良好的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)上u 我對(duì)中國(guó) CEO們的建議是，應(yīng)該花 3040%以上的時(shí)間來培養(yǎng)人才u 我國(guó)每年新生民營(yíng)企業(yè)都在 15萬家以上，但每年死亡的企業(yè)數(shù)卻有上 10萬家之巨；u 60%的民企會(huì)在 5年內(nèi)破產(chǎn)， 85%會(huì)在 10年內(nèi)消失，總體平均壽命只有短短的不足 3年；u 日本民間企業(yè)的平均壽命在 30年以上，美國(guó)企業(yè)超過 40年，全球 500強(qiáng)或相當(dāng)國(guó)際公司平均壽命 4050歲。 ——[ 新聞晨報(bào) ]2023924B1從溫州模式到 “ 4萬家溫州企業(yè)沉沒 ”u 據(jù) 2023年 7月的溫州企業(yè)專題調(diào)查 30萬家制造企業(yè) 20%停產(chǎn)或半停產(chǎn) 4萬家企業(yè)倒閉u 無抗風(fēng)險(xiǎn)能力之企業(yè)根基問題：無產(chǎn)品創(chuàng)新能力 管理混亂無序缺乏能真正形成商譽(yù)的品牌無企業(yè)文化n 人力資源政策人力資源政策 —— 職位不是獎(jiǎng)賞職位不是獎(jiǎng)賞 ()企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 人力資源政策人力資源政策 )德高者得上位，功高者得獎(jiǎng)酬企業(yè)用人的問題：看工作成果選擇領(lǐng)導(dǎo)者，把管理職位當(dāng)作績(jī)效報(bào)酬，忽略最重要的品格一個(gè)只憑亮麗業(yè)績(jī)數(shù)字登上領(lǐng)導(dǎo)職位者，很難不被高位帶來的名利沖昏頭，這是我認(rèn)為應(yīng)以 “ 人格 ” 作為選擇領(lǐng)導(dǎo)人之依據(jù)的主因 —— 稻盛和夫u 中國(guó)銀行雙鴨山分行一位副行長(zhǎng)說：胡偉東、王林的工作表現(xiàn)一直 “ 不錯(cuò) ” ，甚至很多年被評(píng)為先進(jìn)但就是這個(gè)表面的 “ 先進(jìn)人物 ” 實(shí)際上去是一個(gè)貪婪的犯罪分子。u 分析這兩年發(fā)生的金融大案，證明了該觀點(diǎn)的現(xiàn)實(shí)性和正確：那些落馬的官員大多是以前的業(yè)務(wù)能手或營(yíng)銷能手，甚至于精英人才；而那些出事的分支行則多為前幾年發(fā)展較快、業(yè)績(jī)突出的分支機(jī)構(gòu)。如高山案中的中行松街支行和支行行長(zhǎng)高山；中行開平支行案中的開平支行和余振東、許凡超以及山西太原。n 人力資源政策人力資源政策 —— 用人規(guī)則用人規(guī)則 ()企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 人力資源政策人力資源政策 )現(xiàn)代組織用人的邏輯常識(shí)：以相信人為起點(diǎn)（用人不疑之公平）有限信任，系統(tǒng)控制（性本惡前提，制度制約之公平）（案例：河南新天地科技集團(tuán)有限公司）行為規(guī)則預(yù)設(shè)（行為方式判斷標(biāo)準(zhǔn)的公開）行為結(jié)果計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)（行為結(jié)果判斷標(biāo)準(zhǔn)的公開）以事實(shí)和結(jié)果證明人與行為是否可信（事實(shí)基礎(chǔ)）在公平、公開基礎(chǔ)上的個(gè)人選擇責(zé)任心是優(yōu)秀人才的基本素質(zhì)：正確選擇的人才選無須駕馭，當(dāng)你感到有必要嚴(yán)格駕馭某人時(shí)，那就是用人不當(dāng)；正確的人選得到的不是一份工作或職位，而是承擔(dān)了責(zé)任；正確的人選言出必行，忠于承諾；困難時(shí)期企業(yè)最大的財(cái)富，就是員工的責(zé)任。 CEO究竟管什么？ ●人的選擇 ● 人的評(píng)價(jià) ● 文化的傳遞 ● 大宗并購(gòu)我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的 CEO還要優(yōu)秀。 —— 韋爾奇授權(quán)而不被架空的法寶：?選人選人?一旦發(fā)現(xiàn)隱瞞欺騙，一旦發(fā)現(xiàn)隱瞞欺騙， 立即開除立即開除n 人力資源政策人力資源政策 —— 用人是領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)用人是領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 人力資源政策人力資源政策 )最令我驕傲的應(yīng)該是：把正確的人挑選出來放到正確的位置上去?！?鄧凱達(dá) 伊士曼科達(dá) 總裁兼 CEO伊梅爾特（通用 CEO）人與制度關(guān)系的哲學(xué)：u 你不能僅靠規(guī)則，最重要的是要擁有誠(chéng)實(shí)的、有能力的商業(yè)領(lǐng)袖；u 但要把他們置于一個(gè)系統(tǒng)，有足夠的檢查和平衡，就可以得到最佳結(jié)果n 人力資源政策人力資源政策 —— 用人與制度的辯證關(guān)系用人與制度的辯證關(guān)系企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 人力資源政策人力資源政策 )人與制度之間的關(guān)系：u 員工素質(zhì)很好，有信用，有正義感，即使控制措施缺失，企業(yè)也能行為規(guī)范u 員工油滑、無原則、無正義感，即使有制度，企業(yè)也可能蒙受損失u 如何招人，如何評(píng)價(jià)，如何訓(xùn)練和育化，是內(nèi)部控制執(zhí)行的關(guān)鍵企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之一之一 :控制環(huán)境控制環(huán)境 我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀 )缺乏績(jī)效考核對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的引導(dǎo)機(jī)制法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制的外部約束較弱公司治理結(jié)構(gòu)中責(zé)任不到位高管層缺乏自主控制意識(shí)沒有形成重視風(fēng)險(xiǎn)的控制文化概念概念 ()n 組織對(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)群的辯認(rèn)和分析，為如何控制風(fēng)險(xiǎn)建立基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 CH3概念與特征概念與特征 )特征特征n 所有組織在所有層次都面臨風(fēng)險(xiǎn)，這與組織規(guī)模、性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、行業(yè)無關(guān)n 風(fēng)險(xiǎn)影響公司的生存能力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力維護(hù)財(cái)務(wù)安全和良好公共形象的能力維護(hù)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，人員素質(zhì)的能力n 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估滲透內(nèi)部控制的所有要素、組織的所有層次n 不存在能使風(fēng)險(xiǎn)為零的有效途徑●微軟離破產(chǎn)只有 18個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月?。ū葼?蓋次）● 每一次我聽到別人說我成功時(shí)，都像聽到一次悼詞！（享利 福特）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)()n顧客n供應(yīng)商n現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者n潛在競(jìng)爭(zhēng)者n替代品企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 要素分類要素分類 )波特五力分析模型外部風(fēng)險(xiǎn)（外部風(fēng)險(xiǎn)（)u政治環(huán)境u經(jīng)濟(jì)人口u社會(huì)文化u技術(shù)自然企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 要素分類要素分類 )pest分析模型各行業(yè)的前 10種最主要的風(fēng)險(xiǎn)因素（德勤統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 要素分類要素分類 )次序 銀行 /保險(xiǎn)業(yè) /證券 制造業(yè) 其他1 內(nèi)部控制的質(zhì)量 內(nèi)部控制的質(zhì)量 內(nèi)部控制的質(zhì)量2 管理人員的能力 管理人員的能力 管理人員的能力3 管理人員的正直程度 管理人員的正直程度 管理人員的正直程度4 會(huì)計(jì)系統(tǒng)的近期變動(dòng) 單位的規(guī)模 會(huì)計(jì)系統(tǒng)的近期變動(dòng)5 單位的規(guī)模 經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化 業(yè)務(wù)的復(fù)雜性6 資產(chǎn)的流動(dòng)性 業(yè)務(wù)的復(fù)雜性 資產(chǎn)的流動(dòng)性7 重要人員的變動(dòng) 重要人員的變動(dòng) 單位的規(guī)模8 業(yè)務(wù)的復(fù)雜性 會(huì)計(jì)系統(tǒng)的近期變動(dòng) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化9 快速的增長(zhǎng) 快速的增長(zhǎng) 重要人員的變動(dòng)10 政府法規(guī) 管理人員對(duì)完成目標(biāo)的壓力 快速的增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)判斷原則風(fēng)險(xiǎn)判斷原則 (。)n 風(fēng)險(xiǎn)偏好 (整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力 )n 風(fēng)險(xiǎn)容忍度 (業(yè)務(wù)層面的可接受水平 )企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)判定原則風(fēng)險(xiǎn)判定原則 )風(fēng)險(xiǎn)重要度確定流程風(fēng)險(xiǎn)重要度確定流程n 基于分析的人為判斷（董事會(huì)或管理層基于經(jīng)驗(yàn)）n 對(duì)每一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)給出定量權(quán)重n 權(quán)重?cái)?shù)應(yīng)反映風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織活動(dòng)和目標(biāo)的相對(duì)重要影響n 計(jì)算每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的加權(quán)數(shù)n 排列風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先控制順序注：注： 控制措施中，控制措施中， a為制定目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案；為制定目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案； b為制定管理程序；為制定管理程序； c為培訓(xùn)與教育；為培訓(xùn)與教育； d為應(yīng)急預(yù)案與響應(yīng)；　　為應(yīng)急預(yù)案與響應(yīng)；　　 e為加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查；為加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查； f為保持現(xiàn)有措施。為保持現(xiàn)有措施。案例案例 : 職業(yè)健康安全管理職業(yè)健康安全管理 ———— 各類各類 OHS重大危險(xiǎn)因素及其危險(xiǎn)控制計(jì)劃清單重大危險(xiǎn)因素及其危險(xiǎn)控制計(jì)劃清單企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)分析方法風(fēng)險(xiǎn)分析方法 )作業(yè)活動(dòng) 危險(xiǎn)因素 可能導(dǎo)致的事故 危險(xiǎn)級(jí)別 控制措施 備注（ a～ f）運(yùn)行人員進(jìn)行定期切換試驗(yàn)指 揮 失 誤 人身傷亡及 設(shè)備損壞 3 C、 f 　　 操作失 誤 人身傷亡及 設(shè)備損壞 3 C、 f 　　 監(jiān)護(hù) 失 誤 人身傷亡及 設(shè)備損壞 3 C、 f 　注：注： 判別依據(jù)中判別依據(jù)中 a為不符合法律法規(guī)及其他要求；為不符合法律法規(guī)及其他要求； b為曾經(jīng)發(fā)生過事故仍未采取有效控制措施；為曾經(jīng)發(fā)生過事故仍未采取有效控制措施； c為相為相關(guān)方有合理抱怨或要求；關(guān)方有合理抱怨或要求； d為直接觀察到可能導(dǎo)致事故的危險(xiǎn)，且無適當(dāng)控制措施；為直接觀察到可能導(dǎo)致事故的危險(xiǎn)，且無適當(dāng)控制措施； e為為 LEC法半定法半定量評(píng)價(jià)。量評(píng)價(jià)。 案例案例 : 職業(yè)健康安全危險(xiǎn)辨識(shí)與危險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果一覽表職業(yè)健康安全危險(xiǎn)辨識(shí)與危險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果一覽表企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)分析方法風(fēng)險(xiǎn)分析方法 )序號(hào) 作業(yè)活動(dòng) 危險(xiǎn)因素可能導(dǎo)致的事故判別依據(jù) 作業(yè)條件危險(xiǎn)性評(píng)價(jià) 危險(xiǎn)級(jí)別現(xiàn)有控制措施備注(a—e) L E C D1 定期切換試驗(yàn) 　 　 e 　 　 　 　 　 　 　 高壓系統(tǒng)與高壓閥門試驗(yàn) ()密封不良 .應(yīng)力集中 (破裂漏汽 ) 燙傷 e 1 1 3 3 1 加強(qiáng)維護(hù) 　　 　 ()防護(hù)裝置和設(shè)施缺陷支撐不當(dāng) (掉落 ) 軋傷 e 1 3 1 加強(qiáng)維護(hù) 　　 　 ()機(jī)械噪聲流體噪聲 (環(huán)境和流體流動(dòng) ) 聽力 e 3 3 1 9 1 加耳塞 　　 　 ()流體飛濺 (流體流出 ) 燙傷 e 1 1 3 3 1 做好安全措施 　　 　()能造成灼傷的高溫物體 (周圍高溫物體高溫流體氣體 )燙傷 e 1 1 3 3 1 做好安全措施 　風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)降低n 質(zhì)量控制，管理與標(biāo)準(zhǔn)n 財(cái)務(wù)控制n 標(biāo)準(zhǔn)操作程序n 檢查新員工條件n 研發(fā)與技術(shù)發(fā)展n 應(yīng)急計(jì)劃n 結(jié)構(gòu)培訓(xùn)與其他程序n 監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之二之二 :風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 )風(fēng)險(xiǎn)承受風(fēng)險(xiǎn)承受n 成本效益原則，如針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定控制與其他回應(yīng)n 決定在一個(gè)面臨綁架高風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)家運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避u 決定退出某一地區(qū)u 當(dāng)檢查發(fā)現(xiàn)客戶無信用時(shí)，決定不再與該客戶進(jìn)行產(chǎn)易u(yù) 決定不出售明知是一種不道德的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)u 采取保險(xiǎn)政策u 定期維護(hù)外包給設(shè)備管理公司u 與供應(yīng)商簽訂的合同不能滿足約定條件時(shí)，可以獲得財(cái)務(wù)補(bǔ)償與其他公司建立合資公司，與其共同開發(fā)商業(yè)機(jī)會(huì)概念概念n 確保管理指令付諸實(shí)施的政策和程序n 屬于組織的基礎(chǔ)行為企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之三之三 :控制活動(dòng)控制活動(dòng) CH4)特征特征n 內(nèi)部控制的通用原則應(yīng)用于整個(gè)業(yè)務(wù)的組織n 會(huì)計(jì)系統(tǒng)幫助管理層控制營(yíng)運(yùn)過程n 會(huì)計(jì)領(lǐng)域之內(nèi)部控制措施確保： 所有交易均經(jīng)授權(quán) 所有交易均已記錄 未經(jīng)授權(quán)不得接觸資產(chǎn) 會(huì)計(jì)記錄僅描述真實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)職務(wù)分離的目的：職務(wù)分離的目的： 確保沒有一個(gè)人被賦予過多的責(zé)任：無人能利用其正當(dāng)工確保沒有一個(gè)人被賦予過多的責(zé)任：無人能利用其正當(dāng)工作地位進(jìn)行犯罪和非法隱瞞。作地位進(jìn)行犯罪和非法隱瞞。企業(yè)內(nèi)部控制五大要素企業(yè)內(nèi)部控制五大要素 (之三之三 :控制活動(dòng)控制活動(dòng) 不相容職務(wù)分離不相容職務(wù)分離 )授權(quán)資產(chǎn)保管執(zhí)行資產(chǎn)處置維護(hù)記錄的受托報(bào)告責(zé)任交易授權(quán)維護(hù)記錄的受托報(bào)告責(zé)任 資產(chǎn)保管案例案例 :大和銀行大和銀行1995年 Daiwa銀行紐約 office 11年間， 30000起未經(jīng)授權(quán)交易導(dǎo)致 $（平均損失 $400,000/交易日） Daiwa允許交易員濱中泰南集授權(quán)銷售、保管債券、記錄交