供應(yīng)鏈管理第一講導(dǎo)論1(編輯修改稿)
2025-02-08 02:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 個性化 – 平民化 – 及時化 – 便利化 （二）、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作管理模式 1. 傳統(tǒng)運(yùn)作管理的主要模式 流水線 管理簡化 優(yōu)點(diǎn)： ?低成本 ?高產(chǎn)量 ?簡化管理 ?提高質(zhì)量 缺點(diǎn)： ?非柔性 ?高資本風(fēng)險 ?不關(guān)注顧客 ?工人不滿意 ?掩蓋成本的增加 機(jī)械化 并行單元 泰勒 標(biāo)準(zhǔn)化 高產(chǎn)量 低單位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 ? 市場環(huán)境 ： 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景 ? 生產(chǎn)方式： 少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線 ? 管理思想： 集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主 ? 競爭模式： 以規(guī)模求效益 ? 信息與系統(tǒng)的特征： 靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng) ? 企業(yè)與社會的關(guān)系： 以企業(yè)為中心 ? 企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系： 企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系 在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。 在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了 “ 高度自制 ” 的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： “ 大而全 ” 、 “ 小而全 ” 的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 (Vertical Integration) – 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) – 承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險 – 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 – 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 – 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 – 電子商務(wù)集約化對節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來 ——電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省 %的交易費(fèi)用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省 %的交易費(fèi)。 管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端 ? 44 ? 橫向合作聯(lián)盟的運(yùn)作模式 ? 80年代中后期，企業(yè)管理中形成 橫向一體化 管理熱潮 ? 將原有的非核心 業(yè)務(wù)外包 (Outsourcing)出去； ? 自己集中資源發(fā)展 核心能力； ? 通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成 戰(zhàn)略聯(lián)盟。 ? 縱向一體化 ? 橫向一體化 Vertical Integration ? Horizontal Integration ? 大而全小而全 ? 分散網(wǎng)絡(luò)化制造 ? 封閉式 ? 開放式 的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn) 供應(yīng)鏈管理 ——橫向合作聯(lián)盟的代表 只有合作才能成功 46 ? 小結(jié)：供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生 市場需求與競爭環(huán)境變化 企業(yè)間合作與聯(lián)盟 供應(yīng)鏈組織與管理 企業(yè)機(jī)會成本增加 企業(yè)間交易成本增加 實行業(yè)務(wù)外包 巨大壓力 無限動力 ? 對快速變化的市場需求作出快速響應(yīng)，是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的研究熱點(diǎn)問題之一 ? 以時尚行業(yè)尤為明顯，例如：時裝 ? 案例分析： ZARA快速供應(yīng)鏈 （三） 實施供應(yīng)鏈管理的意義 1. 供應(yīng)鏈帶給企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢 —— 時間 纖 維 供應(yīng)商 紡織品 生產(chǎn)商 零售商 服 裝 生產(chǎn)商 代理商 代理商 代理商 平均通過時間： ? 材 料： ? 在 制 品： 9周 6周 ? 最終產(chǎn)品： ? 運(yùn) 輸： 4周 4周 12周 典型美國服裝工業(yè)供應(yīng)鏈 纖 維 服 裝存在的問題及改進(jìn)的機(jī)會 ? 問題 – 供應(yīng)鏈 過長過慢 ：耗時 1年以上 (，還不包括加工時間、跨國運(yùn)輸時間 ) – 在制品庫存時間 (15周 )只占總時間的一小部分 – 加工中，實際加工時間也只占等待時間的一小部分 – 近 25年來，落后于許多外國的競爭對手 ? 機(jī)會 – 協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，對訂貨做出快速反應(yīng) – 減少各種庫存，降低成本 – 可望節(jié)省 250億美元 整個供應(yīng)鏈的損失 : 250 億美元 紡織 零售 164 億美元 服裝 : 69 億美元 紡織 : 17 億美元 棉花 /纖維 粗布 漂白 /染色 紡織品 服裝原料 剪裁、加工 服裝成品 分銷 /零售商 運(yùn)輸 (來源 : Kurt Salmon Assoc.) 供應(yīng)鏈“不協(xié)調(diào)”的代價（例 1“美國紡織 /服裝業(yè)” 供應(yīng)鏈“不協(xié)調(diào)”的代價（例 2） “美國食品在途庫存” 制造商 38天 (6 天 ) 鏈中的倉庫 34 天 零售商店 25 天 從生產(chǎn)線下來到顧客手中經(jīng)歷 104 天 庫存價值 1000 億美元 (1 天 ) (來源 : Kurt Salmon Assoc.) 供應(yīng)鏈流程管理消除牛鞭效應(yīng) ? 牛鞭效應(yīng) Bullwhip:訂貨量在供應(yīng)鏈上的需求變異被逐級放大的現(xiàn)象 消費(fèi)者需求 供應(yīng)商批量 銷售商訂貨 生產(chǎn)批量 53 在供應(yīng)鏈上訂貨數(shù)量變動的放大 05101520T i m eOrder Quantity用戶的購買數(shù)量 05101520T i m eOrder Quantity零售商的訂貨數(shù)量 批發(fā)商的訂貨數(shù)量 05101520T i m eOrder Quantity05101520T i m eOrder Quantity制造商的訂貨數(shù)量 54 Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因 ? 需求預(yù)測修正 ：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長 ,訂貨量越大； ? 訂貨批量決策 ：訂貨量呈集中的大單； ? 價格波動 ：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)； ? 短缺博弈 ：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量 (定單膨脹 )； ? 庫存責(zé)任失衡 ： 庫存責(zé)任由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，導(dǎo)致銷售商傾向加
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