【文章內容簡介】 合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為 7個步驟 ： 步驟 6：評價合作伙伴 評價合作伙伴的一個主要工作是調查、收集有關合作伙伴的生產運作等全方面的信息。 在收集合作伙伴信息的基礎上，利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價 。 在評價的過程后，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟 2重新開始評價選擇。 58 29 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 七 、 合作伙伴綜合評價 、 選擇的步驟 合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為 7個步驟 ： 步驟 7：實施供應鏈合作關系 在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。 在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間適應變化。 58 30 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 案例 1： 克萊斯勒公司 (Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系 合作背景 ： 克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。 洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車行業(yè)內的首次。 洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。 58 31 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 案例 1： 克萊斯勒公司 (Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系 合作方式 ： 兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統和整個汽車。 合作結果： 合作雙方都希望能夠盡可能實現降低成本 、 縮短制造周期等目標 ， 而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標 ， 以前的周期是 26~28周 ， 現在的目標是將它縮短至 24周 ， 克萊斯勒公司通過與洛克維爾公司的合作實現這個目標 。 58 32 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 案例 2： 本田公司 (Honda)與其供應商的合作伙伴關系 背景 ： 位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。 本田公司總成本的大約 80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證 JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到 3小時。 1982年， 27個美國供應商為本田美國公司提供價值 1400萬美元的零部件，而到了 1990年，有 175個美國的供應商為它提供超過 22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過 150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到 9 0%（ 1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。 58 33 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 案例 2： 本田公司 (Honda)與其供應商的合作伙伴關系 合作方式 ： 在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系 。 如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商 。 本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助 ， 使供應商成為世界一流的供應商： ① 2名員工協助供應商改善員工管理； ② 40名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和質量； ③ 質量控制部門配備 120名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題； ④ 在塑造技術 、 焊接 、 模鑄等領域為供應商提供技術支持； ⑤ 成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題； ⑥ 直接與供應商上層溝通 ， 確保供應商的高質量； ⑦ 定期檢查供應商的運作情況 ， 包括財務和商業(yè)計劃等； ⑧ 外派高層領導人到供應商所在地工作 ， 以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通 。 58 34 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 案例 2： 本田公司 (Honda)與其供應商的合作伙伴關系 合作方式 ： 幫助供應商的發(fā)展： 本田與 Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子 。 本田美國公司從 1986年開始選擇 Donnelly為它生產全部的內玻璃 ， 當時Donnelly的核心能力就是生產車內玻璃 ， 隨著合作的加深 ， 相互的關系越來越密切 （ 部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀 ） ， 本田公司開始建議 Donnelly生產外玻璃 （ 這不是 D o n n e l l y的強項 ） 。 在本田公司的幫助下 ， Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃 。 他們之間的交易額在第一年為 5百萬美元 ， 到 1997年就達到 6千萬美元 。 58 35 第五節(jié) 供應鏈合作伙伴關系 案例 2： 本田公司 (Honda)與其供應商的合作伙伴關系 合作結果 ： 在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好 、 品牌忠誠度最高的汽車 。 事實上 ， 它在美國生產的汽車已經部分返銷日本 。 本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一 。 58 36 第六節(jié) 供應鏈企業(yè)績效評價 一、供應鏈績效評價應遵循的原則 為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則： ◇ 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。 ◇ 應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。 ◇ 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。 ◇ 應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 ◇ 在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。 58 37 第六節(jié) 供應鏈企業(yè)績效評價 二、供應鏈績效評價指標 供應鏈績效評價主要有 4個方面的作用。 （ 1）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。 （ 2）用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。 （ 3）用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業(yè)（如供應商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關系的好壞。 （ 4）除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企