【文章內(nèi)容簡介】 — 信息過濾與變形的三個因素： 第一是利益因素。 第二是當事人的認知因素。 第三是傳遞因素 展開：利益人格 實證化 — 真相見于實證 50 澤 堯 顧 問 求真之法 —— 深究求真：對所獲的信息，要多問幾個是什么？怎么樣？這個信息真實嗎？可靠嗎？客觀嗎？全面嗎？真實的情況又是什么？心存懷疑，是逼近真理的重要一步。 —— 多渠道驗證：信息渠單一、小可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報告蒙蔽。兼聽則明，偏聽則暗。 —— 調(diào)查統(tǒng)計求真。 —— 非常規(guī)渠道。 求實、務(wù)實、落實 （ 1）要務(wù)實；（ 2）要落實；（ 3）因地因時制宜 展開：現(xiàn)實、精明。多疑 實證化 — 真相見于實證 51 澤 堯 顧 問 1．專才能精 2．品牌體現(xiàn)精 3．居安思危 （ 1）企業(yè)領(lǐng)導人人不滿足現(xiàn)狀 （ 2）永遠比競爭對手領(lǐng)先一步 （ 3）持續(xù)改進，永無止境，挑戰(zhàn)極限 精細化 — 優(yōu)勢源于求精 52 澤 堯 顧 問 一個崗位或一個部門的職責在 10條左右，條款大都是籠統(tǒng)一的、定性的要求。 我們建議使用崗位工作手冊。來代替粗放籠統(tǒng)的崗位職責。例如海爾的管理手冊，麥當勞的管理手冊與操作手冊。 崗位工作手冊，將職責條款細化、責任細化、操作流程細化、操作方法細化、執(zhí)行標準量化、考核事項細化量化，使執(zhí)行者有法可依，檢查者，考核者有據(jù)可查。 53 澤 堯 顧 問 海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （ 1）多層級 第一級是員工自檢自查，填寫清欄；第二級是主管、巡檢員每 2小時巡檢一次，并公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見；第三級是班組長根據(jù)每一天對每個人的情況進行考核確認；第四級是車間主任審核各班組的三 E卡；第五級是分廠廠長審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺賬，報公司總經(jīng)理助理，職能部門則將日清中出現(xiàn)的問題，解決措施，遺留的問題，擬采取的辦法，匯總上報副總經(jīng)理；第六級是副總經(jīng)理復審，簽署意見，上報總經(jīng)理，并由各職能部門落實整改建制。 案例：控制的精細化 54 澤 堯 顧 問 海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （ 2）全覆蓋 徹底消滅了管理死角，保證企業(yè)內(nèi)的所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的控制狀態(tài)。 （ 3）全過程 及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，及時糾偏，因而有效地駕馭整個執(zhí)行過程，使工作流程保持良好的運行狀狀。 （ 4）短間隔 以天為周期，進行每天一檢查，每天一控制，甚至 2小時一檢查，保證了系統(tǒng)的適時糾偏和瞬間調(diào)節(jié)。 （ 5）預(yù)警性 案例：控制的精細化 55 澤 堯 顧 問 1．匹配法 邯鋼的成本倒推匹配法 邯鋼集團采用模擬市場交易辦法，將外部市場交易機制，引入企業(yè)內(nèi)部管理，用倒推的辦法，從產(chǎn)品在市場上呆接受的價格開開始，由最后一道環(huán)節(jié)，逐步往前道環(huán)節(jié)，測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解實成本計劃，直到每一個職工。 鏈接精細化的四種方法 56 澤 堯 顧 問 1．匹配法 海爾的市場鏈匹配法 市場鏈的上下工序之間的銜接匹配，使用“索酬”“索賠”、“跳閘”三種辦法。索酬是上道工序為下道工序提供了良好的服務(wù)，產(chǎn)品或服務(wù)完全達到下道工序提出的訂單要求（數(shù)量、品種、質(zhì)量、時間等）上道工序就有權(quán)從下道工序中取得合理的報酬。反之，如果上道工序不能履約，就要被下道工序索賠。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。 這樣，員工的工資就不該由上司說了算，而是由下道工序說了算。 每個人干好、干壞，拿多少錢，就不再由上級決定，而是取得于市場買方、下道工序的用戶給不給錢、給多少錢。 鏈接精細化的四種方法 57 澤 堯 顧 問 2．補位法 劉永行曾看到韓國面粉廠，無論是管理人員還是工人，手頭孤工作完了，就一定會找其他事做，去協(xié)助其他的人做事，另外他們也是一專多能，比如廠長如果他覺得自己崗位比較空閑（該環(huán)節(jié)能力閑置）他就會幫助下屬做一些事（以保持整個鏈條的均衡運行） 3．短板改善法 企業(yè)組織的各個鏈條的效能，取決于最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。 4．流程再造法 ①消除無用的活動 ②流程簡化 ③以流程自動化 鏈接精細化的四種方法 58 澤 堯 顧 問 員工一天實足的工作時間有多少？非工作時間占多少？這些非工作時間是干什么？ 實足工作時間 遲到、早退的時間 從簽到后到工作地點的時間 清掃地面、桌面時間 同事間問候、交談時間 同事間問候、交談時間 燒水倒茶、喝茶時間 擺事實放工作資料時間 電腦啟動時間 下班前關(guān)閉電腦時間 收拾文件時間 下班前關(guān)閉電腦時間 收拾文件時間 中間休息、抽煙時間 上衛(wèi)生間閑聊時間 打私人電話時間 辦私人電話時間 玩電腦游戲、網(wǎng)上聊天時間 看報、看無關(guān)書籍、雜志時間 非公外出、串門時間 無所事事時間 59 澤 堯 顧 問 實足工作時間 =上班時間 — 上班非工作時間 有一家民營企業(yè)對財務(wù)辦公室的三個職員一天 8小時的行為錄相，結(jié)論令人驚訝，在相對比較繁忙的財務(wù)室里，三個人的實足工作時間只有 2小時 38分。也就是說，實足工作時間只占上班時間的 1/3，非工作時間占了 2/3。上衛(wèi)生間平均每人 ， 43分鐘；閑聊時間 1小時 52分鐘。 許多職員一天實際的工作量，如果努力一點，是能在半天內(nèi)做完的。 60 澤 堯 顧 問 最近一次到韓國的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上睡不著。 那是杰西集團下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是 1500噸，只雇用 60個員工。 中國同樣企業(yè)一段生產(chǎn)能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達 100多人。 可是令人刺激的是后來在與這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內(nèi)蒙的烏蘭浩特。 250噸的處理能力，他們雇用了 155人，效率與韓國企業(yè)比，居然相差十幾倍。經(jīng)過一段時間后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關(guān)了。 是設(shè)備的先進程度不如韓國嗎？不是， 20世紀 90年代建起來的，設(shè)備全套進口，比韓國廠還先進。管理者同樣是韓國人。我們后來還碰到了有內(nèi)蒙那個廠的廠長。 希望集團總裁劉永行感受的事實 61 澤 堯 顧 問 我專門就這理問那個廠長，為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇用那么多人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。 同樣是韓國人管理，同樣的設(shè)備（實際上中國廠更先進）。杰西廠的效率是 23噸 /人，內(nèi)蒙廠只有 /人。相差 14倍。 希望集團總裁劉永行感受的事實 62 澤 堯 顧 問 第 3單元 精細化管理前提、原則、方法 63 澤 堯 顧 問 科學管理四原則 科學管理之父 —— 弗雷德里克 溫斯洛 泰勒（ Frederick Winslow Taylor）：《科學管理原理》 科學管理 64 澤 堯 顧 問 法約爾的 14條管理原則 1．工作分工 —— 這條原則與亞當 斯密的“勞動分工”原則是一致的。 專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率 ，從而提高了工作的成果。 2．職權(quán) —— 管理者必須有 命令下級的權(quán)力 ，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責任應(yīng)當是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當建立責任 3．紀律 —— 雇員 必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則 ，良好的紀律是有效的領(lǐng)導者造就的。對管理者與工人間關(guān)系的清楚認識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為 4．統(tǒng)一指揮 —— 每一個雇員應(yīng)當 只接受來自一位上級的命令 65 澤 堯 顧 問 5．統(tǒng)一領(lǐng)導 —— 每一組具有同一目標的組織活動，應(yīng)當 在一位管理者和一個計劃的指導下進行 6． 個人利益服從整體利益 —— 任何雇員個人或雇員群體的利益，不應(yīng)當置于組織的整體利益之上 7．報酬 —— 對工作人員的服務(wù)必須付給 公平的工資 8．集中 —— 集中是指下級參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當局）還是分散（分散給下屬），只是一個適當程度的問題，管理當局的任務(wù)是 找到在每種情況下最適合的集中程度 9．等級鏈 —— 從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈， 信息應(yīng)當按等級鏈傳遞 。但是，如果遵循等級鏈會導致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當事人同意和通知各自的上級 66 澤 堯 顧 問 10． 秩序 —— 人員和物料應(yīng)當在恰當?shù)臅r候處在恰當?shù)奈恢蒙? 11．公平 —— 管理者應(yīng)當 和藹地和公平 地對待下級 12．人員的穩(wěn)定 —— 雇員的高流動率是低效率的，管理當局應(yīng)當提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺 13．首創(chuàng)精神 —— 允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃 將會調(diào)動他們的極大熱情 14．團結(jié)精神 —— 鼓勵 團隊精神將會在組織中 建立起和諧和團結(jié) 67 澤 堯 顧 問 韋伯的理想官僚行政組織 1．勞動分工 —— 工作應(yīng)當分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù) 2．職權(quán)等級 —— 公職和職位應(yīng)當按等級來組織。每個下級應(yīng)當 接受上級的控制和監(jiān)督 3．正式的選拔 —— 所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的 4．正式的規(guī)則和制度 —— 為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則 5．非人格性 —— 規(guī)則和控制的實施具有一致性， 避免攙雜個性和雇員的個人偏好 6．職業(yè)定向 —— 管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者 ，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就 68 澤 堯 顧 問 泰勒用錢（每天掙到 ）作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴格照他說的去做，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵。 泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產(chǎn)率的影響。 例如， 在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗了行走的速度、持握的位置和其他變量 。 經(jīng)過長時間地科學地試驗各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達到了他認為可能達到的生產(chǎn)率水平。 科學管理 —— 泰勒的生鐵裝運試驗 69 澤 堯 顧 問 泰勒的鐵鍬大小確定試驗 經(jīng)過大量試驗， 泰勒發(fā)現(xiàn) 21磅是鐵鍬容量的最佳值 ，為了達到這個最佳重量， 像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運 。 采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法， 然后，選擇適當?shù)墓と瞬⑴嘤査麄儑栏癜醋罴逊椒◤氖鹿ぷ鳌?為了激勵工人，泰勒主張采用刺激性工資計劃。 總的來說，泰勒取得了生產(chǎn)率在 200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。 70 澤 堯 顧 問 運作攝影 弗蘭克和莉蓮 吉爾布雷斯夫婦是首先采用運作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時計，用來記錄 1/2023秒的時間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以 確定工人在每個動作上花費的時間，從而能夠辨認出被肉眼忽略的浪費動作并將其省去 。 吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計出一種分類體系，用來標識手的17種基本的動作（諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持屋”等），他們稱之為 基本動作元素（ therbligs,“ gilbreth”一詞的反向拼寫）， 這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運動包含的動作要素。 71 澤 堯 顧 問 其他管理成就 亨利 L甘特發(fā)明了一種獎金制度，對那些以少于標準規(guī)定的時間完成工作者給予額外獎勵。 甘特圖（ Gantt chart）在一個坐標軸上表示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標軸上表示出已經(jīng)過去的時間，這在當時稱得上是一項革命。 72 澤 堯 顧 問 工序分析 —— 是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作的順序來細化的。工序分析的時間單位通常是“分”。 操作分析 —— 使用：記錄