【文章內(nèi)容簡介】 ： 績 效管理體系（ 預 期 4周）此 階 段的目 標 是建立 績 效 評 估指 標 體系及相 應 的 評 估、管理流程， 對 每個 崗 位提出清晰明確的期望和目 標 ，并 說 明與企 業(yè) 策略與成功要素 間 的 聯(lián) 系。工作描述體系 績效激勵體系 薪酬發(fā)展體系 職業(yè)生涯體系時間（周） 1 目標：建立業(yè)績導向的管理體系主要成果 輔導實施KRA/KPI列表績效會議手冊； 績效分析與輔導方法骨干員工識別與保留； 員工發(fā)展決策KPI分析 績效管理 流程 業(yè)績導向的 員工管理策略性的人力 資 源管理根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，有計劃有系統(tǒng)的實施人力資源策略。企業(yè)現(xiàn)狀 遠景與戰(zhàn)略目標公司目前的人力資源能力（ Competence）分布診斷有計劃的通過?招聘?培訓?提升來跨越策略性鴻溝實現(xiàn)公司遠景需要什么樣的人力資源能力 （Competence） 分布？策略性鴻溝全面績效管理提供跨越動力制定以 KPI為 基 礎 的 績 效管理系 統(tǒng) 的方法和步驟主要工作最 終產(chǎn) 品開展初步診斷 制定關鍵業(yè)績指標和目標 制定評估和獎酬制度 建立支持基礎設施 設施和推廣? 訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題? 確定業(yè)績中的主要價值驅動因素，并構成 “業(yè)績樹 ”? 了解最佳做法? 業(yè)績的高度診斷? “業(yè)績樹 ”(比如投資資本回報樹 )? 獲取國際關鍵業(yè)績指標的最佳做法和參照? 制定關鍵業(yè)績指標設計選擇和遠大目標? 制定關鍵業(yè)績指標的框架和合同? 建立流程來設定較高的目標? 將關鍵業(yè)績指標和目標同各經(jīng)理掛鉤? 建立關鍵業(yè)績指標比重衡量的原則? 建立數(shù)據(jù)來源和計算公式? 關鍵業(yè)績指標 “設計選擇圖 ”? 關鍵業(yè)績指標框架? 關鍵業(yè)績指標合同初稿? 比重衡量原則? 較高目標? 關鍵業(yè)績指標可衡量性分析? 制定評估和獎酬的 “設計選擇 ”和遠大目標? 確定業(yè)績評估模型– 關鍵業(yè)績指標的完成– 能力評估? 建立與關鍵業(yè)績指標和能力相連的獎酬 /工資模型? 評估和獎酬的 “設計選擇圖 ”? 業(yè)績評估模型? 獎酬模型? 設計關鍵業(yè)績指標的報告結構和形式? 確定自動跟蹤關鍵業(yè)績指標的 IT要求? 為實施建立每年的關鍵業(yè)績指標流程(和預算、計劃和人事流程相連 )? 建立關鍵業(yè)績指標指標的支持配合小組? 關鍵業(yè)績指標的報告結構和形式? 年關鍵業(yè)績指標流程? 角色與責任模型? 舉辦變化管理講座來傳達和溝通新的業(yè)績管理體制? 向機構的其他部門全面推廣關鍵業(yè)績指標? 考察關鍵業(yè)績指標的完成，必要時調(diào)整? 傳達和溝通策略和文件? 推廣計劃和時間表某 銀 行 貸 款部 門 KPI分解示例 示例34為 了加 強 對 公司人 員 的 業(yè)績 考 評 和 獎懲 機制，需要建立 KPI業(yè)績 考 評 體系三 大 基 本 功 能 考 核 ?定量地實現(xiàn)績效考核?隨時間進步的情況 分析 、 計劃 ?分析工作問題的工具 ?計劃工作的重點 匯報 、 指導 ?向上匯報的重點 ?向下指導的方向 KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。內(nèi)容關鍵– 首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務的工作內(nèi)容。– 通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容– 找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來?對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作?對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等– 將確定的 KPI目標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果，– 評估標準是 KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定 KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程?每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程?明確 KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人–KPI評估流程設計應簡易、可操作、可信，以便于評估人順利完成評估工作，同時也利于被評估人準確理解公司對該職位的期望–KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果–通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容KPI評 估體系建立四大 標 準步 驟選擇 關 鍵業(yè)績 指 標 (KPI)的步 驟第一步：確定 業(yè)務的價 值樹第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系 有重大影響的財務指標項目個人關鍵業(yè)績指標?占最大比例的指標?對經(jīng)濟利潤影響大?有很大的改善潛力– 波動性較大– 與最佳做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管 商用 /家用產(chǎn)品營銷主管市場營銷總監(jiān)......資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本潛在可能的 “關鍵結果 ”KRA每噸市場價 市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本 生產(chǎn)能力利用率第一步：開 發(fā)業(yè)務 “價 值樹 ”潛在的 “關鍵業(yè)績指標 ”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化 10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的 “關 鍵業(yè)績 指 標 ” 總裁?資本投資回報?銷售收入增長?利潤?……...經(jīng)營運作副總裁?每噸產(chǎn)品總成本?每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)?……...營銷副總裁?每噸產(chǎn)品價格?市場占有率?應收款天數(shù)?……...工廠經(jīng)理?產(chǎn)出率?每噸產(chǎn)品電耗?生產(chǎn)能力利用率?……...月度 \季度1年度報告頻率每日第三步：將 “關 鍵業(yè)績 指 標 ”分配 給 有關 經(jīng) 理在未來三年重視資本投資回報率 (ROIC)達到 30%將經(jīng)營利潤率提高 4個百分點資產(chǎn)周轉額每年提高 6%銷售收入提高 30%生產(chǎn)成本降低 10%2023 2023 202326% 28% 30% 82% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率 2%每噸價格每年提高 5%市場占有率每年提高 2個百分點每噸電耗下降 30%說明性目標第四步：確立 “關 鍵業(yè)績 指 標 ”關 鍵業(yè)績 指 標 的確定價 值 及投 資 回 報驅動 因素 行動的業(yè)績指標 指標負責部門?營銷及銷售?營銷?生產(chǎn)及研發(fā)?銷量 /市場份額?價格?售出產(chǎn)品成本?營銷?銷售?營銷費用?銷售費用?銷售?生產(chǎn)及銷售?應收帳款天數(shù)?庫存天數(shù)?生產(chǎn)?廠房及設備利用率?銷售?后勤設備 (倉庫等 )利用率銷售收入售出產(chǎn)品成本銷售及綜合行政費用流動資金廠房、設備資產(chǎn)凈值其他++息稅前經(jīng)營利潤投資資本稅前投資資本回報率?XXX公司事 業(yè) 部內(nèi)部 KPI指 標 的逐 級 分解總經(jīng)理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設XXX 部門 工程市場 銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制客戶滿意度內(nèi)部滿意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度費用控制項目進度、項目質(zhì)量現(xiàn)金流項目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度項目管理技術支持項目業(yè)績XXX 部門業(yè)績內(nèi)部滿意度費用控制利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設 溝通計劃 工作總結 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 收集取得KPI數(shù)據(jù)? 依照評分表評分? 由直接上級與員工進行