【文章內(nèi)容簡介】 — 信息過濾與變形的三個因素： 第一是利益因素。 第二是當(dāng)事人的認(rèn)知因素。 第三是傳遞因素 展開：利益人格 實(shí)證化 — 真相見于實(shí)證 50 澤 堯 顧 問 求真之法 —— 深究求真：對所獲的信息，要多問幾個是什么？怎么樣？這個信息真實(shí)嗎？可靠嗎？客觀嗎？全面嗎？真實(shí)的情況又是什么？心存懷疑，是逼近真理的重要一步。 —— 多渠道驗(yàn)證：信息渠單一、小可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報告蒙蔽。兼聽則明，偏聽則暗。 —— 調(diào)查統(tǒng)計求真。 —— 非常規(guī)渠道。 求實(shí)、務(wù)實(shí)、落實(shí) （ 1）要務(wù)實(shí)；（ 2）要落實(shí)；（ 3）因地因時制宜 展開：現(xiàn)實(shí)、精明。多疑 實(shí)證化 — 真相見于實(shí)證 51 澤 堯 顧 問 1．專才能精 2．品牌體現(xiàn)精 3．居安思危 （ 1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不滿足現(xiàn)狀 （ 2）永遠(yuǎn)比競爭對手領(lǐng)先一步 （ 3）持續(xù)改進(jìn)，永無止境，挑戰(zhàn)極限 精細(xì)化 — 優(yōu)勢源于求精 52 澤 堯 顧 問 一個崗位或一個部門的職責(zé)在 10條左右，條款大都是籠統(tǒng)一的、定性的要求。 我們建議使用崗位工作手冊。來代替粗放籠統(tǒng)的崗位職責(zé)。例如海爾的管理手冊，麥當(dāng)勞的管理手冊與操作手冊。 崗位工作手冊，將職責(zé)條款細(xì)化、責(zé)任細(xì)化、操作流程細(xì)化、操作方法細(xì)化、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)量化、考核事項細(xì)化量化，使執(zhí)行者有法可依，檢查者，考核者有據(jù)可查。 53 澤 堯 顧 問 海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （ 1）多層級 第一級是員工自檢自查，填寫清欄；第二級是主管、巡檢員每 2小時巡檢一次，并公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見；第三級是班組長根據(jù)每一天對每個人的情況進(jìn)行考核確認(rèn)；第四級是車間主任審核各班組的三 E卡；第五級是分廠廠長審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺賬，報公司總經(jīng)理助理，職能部門則將日清中出現(xiàn)的問題，解決措施，遺留的問題，擬采取的辦法，匯總上報副總經(jīng)理；第六級是副總經(jīng)理復(fù)審，簽署意見，上報總經(jīng)理，并由各職能部門落實(shí)整改建制。 案例：控制的精細(xì)化 54 澤 堯 顧 問 海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （ 2）全覆蓋 徹底消滅了管理死角，保證企業(yè)內(nèi)的所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的控制狀態(tài)。 （ 3）全過程 及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，及時糾偏，因而有效地駕馭整個執(zhí)行過程，使工作流程保持良好的運(yùn)行狀狀。 （ 4）短間隔 以天為周期，進(jìn)行每天一檢查，每天一控制，甚至 2小時一檢查，保證了系統(tǒng)的適時糾偏和瞬間調(diào)節(jié)。 （ 5）預(yù)警性 案例：控制的精細(xì)化 55 澤 堯 顧 問 1．匹配法 邯鋼的成本倒推匹配法 邯鋼集團(tuán)采用模擬市場交易辦法，將外部市場交易機(jī)制，引入企業(yè)內(nèi)部管理，用倒推的辦法，從產(chǎn)品在市場上呆接受的價格開開始，由最后一道環(huán)節(jié)，逐步往前道環(huán)節(jié)，測算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解實(shí)成本計劃，直到每一個職工。 鏈接精細(xì)化的四種方法 56 澤 堯 顧 問 1．匹配法 海爾的市場鏈匹配法 市場鏈的上下工序之間的銜接匹配，使用“索酬”“索賠”、“跳閘”三種辦法。索酬是上道工序?yàn)橄碌拦ば蛱峁┝肆己玫姆?wù)，產(chǎn)品或服務(wù)完全達(dá)到下道工序提出的訂單要求（數(shù)量、品種、質(zhì)量、時間等）上道工序就有權(quán)從下道工序中取得合理的報酬。反之，如果上道工序不能履約，就要被下道工序索賠。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。 這樣，員工的工資就不該由上司說了算，而是由下道工序說了算。 每個人干好、干壞，拿多少錢，就不再由上級決定，而是取得于市場買方、下道工序的用戶給不給錢、給多少錢。 鏈接精細(xì)化的四種方法 57 澤 堯 顧 問 2．補(bǔ)位法 劉永行曾看到韓國面粉廠，無論是管理人員還是工人，手頭孤工作完了，就一定會找其他事做，去協(xié)助其他的人做事，另外他們也是一專多能，比如廠長如果他覺得自己崗位比較空閑（該環(huán)節(jié)能力閑置）他就會幫助下屬做一些事（以保持整個鏈條的均衡運(yùn)行） 3．短板改善法 企業(yè)組織的各個鏈條的效能，取決于最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。 4．流程再造法 ①消除無用的活動 ②流程簡化 ③以流程自動化 鏈接精細(xì)化的四種方法 58 澤 堯 顧 問 員工一天實(shí)足的工作時間有多少？非工作時間占多少？這些非工作時間是干什么？ 實(shí)足工作時間 遲到、早退的時間 從簽到后到工作地點(diǎn)的時間 清掃地面、桌面時間 同事間問候、交談時間 同事間問候、交談時間 燒水倒茶、喝茶時間 擺事實(shí)放工作資料時間 電腦啟動時間 下班前關(guān)閉電腦時間 收拾文件時間 下班前關(guān)閉電腦時間 收拾文件時間 中間休息、抽煙時間 上衛(wèi)生間閑聊時間 打私人電話時間 辦私人電話時間 玩電腦游戲、網(wǎng)上聊天時間 看報、看無關(guān)書籍、雜志時間 非公外出、串門時間 無所事事時間 59 澤 堯 顧 問 實(shí)足工作時間 =上班時間 — 上班非工作時間 有一家民營企業(yè)對財務(wù)辦公室的三個職員一天 8小時的行為錄相，結(jié)論令人驚訝，在相對比較繁忙的財務(wù)室里，三個人的實(shí)足工作時間只有 2小時 38分。也就是說，實(shí)足工作時間只占上班時間的 1/3，非工作時間占了 2/3。上衛(wèi)生間平均每人 ， 43分鐘；閑聊時間 1小時 52分鐘。 許多職員一天實(shí)際的工作量，如果努力一點(diǎn)，是能在半天內(nèi)做完的。 60 澤 堯 顧 問 最近一次到韓國的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上睡不著。 那是杰西集團(tuán)下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是 1500噸，只雇用 60個員工。 中國同樣企業(yè)一段生產(chǎn)能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達(dá) 100多人。 可是令人刺激的是后來在與這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內(nèi)蒙的烏蘭浩特。 250噸的處理能力，他們雇用了 155人，效率與韓國企業(yè)比，居然相差十幾倍。經(jīng)過一段時間后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關(guān)了。 是設(shè)備的先進(jìn)程度不如韓國嗎？不是， 20世紀(jì) 90年代建起來的，設(shè)備全套進(jìn)口，比韓國廠還先進(jìn)。管理者同樣是韓國人。我們后來還碰到了有內(nèi)蒙那個廠的廠長。 希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事實(shí) 61 澤 堯 顧 問 我專門就這理問那個廠長，為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇用那么多人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。 同樣是韓國人管理，同樣的設(shè)備（實(shí)際上中國廠更先進(jìn)）。杰西廠的效率是 23噸 /人，內(nèi)蒙廠只有 /人。相差 14倍。 希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事實(shí) 62 澤 堯 顧 問 第 3單元 精細(xì)化管理前提、原則、方法 63 澤 堯 顧 問 科學(xué)管理四原則 科學(xué)管理之父 —— 弗雷德里克 溫斯洛 泰勒（ Frederick Winslow Taylor）：《科學(xué)管理原理》 科學(xué)管理 64 澤 堯 顧 問 法約爾的 14條管理原則 1．工作分工 —— 這條原則與亞當(dāng) 斯密的“勞動分工”原則是一致的。 專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率 ，從而提高了工作的成果。 2．職權(quán) —— 管理者必須有 命令下級的權(quán)力 ，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任 3．紀(jì)律 —— 雇員 必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則 ，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運(yùn)用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為 4．統(tǒng)一指揮 —— 每一個雇員應(yīng)當(dāng) 只接受來自一位上級的命令 65 澤 堯 顧 問 5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) —— 每一組具有同一目標(biāo)的組織活動，應(yīng)當(dāng) 在一位管理者和一個計劃的指導(dǎo)下進(jìn)行 6． 個人利益服從整體利益 —— 任何雇員個人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上 7．報酬 —— 對工作人員的服務(wù)必須付給 公平的工資 8．集中 —— 集中是指下級參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是 找到在每種情況下最適合的集中程度 9．等級鏈 —— 從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈， 信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞 。但是，如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級 66 澤 堯 顧 問 10． 秩序 —— 人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙? 11．公平 —— 管理者應(yīng)當(dāng) 和藹地和公平 地對待下級 12．人員的穩(wěn)定 —— 雇員的高流動率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺 13．首創(chuàng)精神 —— 允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計劃 將會調(diào)動他們的極大熱情 14．團(tuán)結(jié)精神 —— 鼓勵 團(tuán)隊精神將會在組織中 建立起和諧和團(tuán)結(jié) 67 澤 堯 顧 問 韋伯的理想官僚行政組織 1．勞動分工 —— 工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù) 2．職權(quán)等級 —— 公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織。每個下級應(yīng)當(dāng) 接受上級的控制和監(jiān)督 3．正式的選拔 —— 所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的 4．正式的規(guī)則和制度 —— 為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則 5．非人格性 —— 規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性， 避免攙雜個性和雇員的個人偏好 6．職業(yè)定向 —— 管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者 ，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就 68 澤 堯 顧 問 泰勒用錢（每天掙到 ）作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說的去做，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵。 泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產(chǎn)率的影響。 例如， 在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗(yàn)了行走的速度、持握的位置和其他變量 。 經(jīng)過長時間地科學(xué)地試驗(yàn)各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達(dá)到了他認(rèn)為可能達(dá)到的生產(chǎn)率水平。 科學(xué)管理 —— 泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn) 69 澤 堯 顧 問 泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn) 經(jīng)過大量試驗(yàn)， 泰勒發(fā)現(xiàn) 21磅是鐵鍬容量的最佳值 ，為了達(dá)到這個最佳重量， 像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn) 。 采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法， 然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最佳方法從事工作。 為了激勵工人，泰勒主張采用刺激性工資計劃。 總的來說，泰勒取得了生產(chǎn)率在 200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。 70 澤 堯 顧 問 運(yùn)作攝影 弗蘭克和莉蓮 吉爾布雷斯夫婦是首先采用運(yùn)作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時計，用來記錄 1/2023秒的時間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以 確定工人在每個動作上花費(fèi)的時間，從而能夠辨認(rèn)出被肉眼忽略的浪費(fèi)動作并將其省去 。 吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計出一種分類體系，用來標(biāo)識手的17種基本的動作（諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持屋”等），他們稱之為 基本動作元素（ therbligs,“ gilbreth”一詞的反向拼寫）， 這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運(yùn)動包含的動作要素。 71 澤 堯 顧 問 其他管理成就 亨利 L甘特發(fā)明了一種獎金制度，對那些以少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時間完成工作者給予額外獎勵。 甘特圖（ Gantt chart）在一個坐標(biāo)軸上表示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時間，這在當(dāng)時稱得上是一項革命。 72 澤 堯 顧 問 工序分析 —— 是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作的順序來細(xì)化的。工序分析的時間單位通常是“分”。 操作分析 —— 使用：記錄