現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)課件(編輯修改稿)
2025-02-07 14:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) ? 交易型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為基礎(chǔ)。 ? 變革型領(lǐng)導(dǎo)：依靠個人領(lǐng)袖魅力和非制度權(quán)力，通過授權(quán)來提高下屬對自身重要性和任務(wù)價值的認(rèn)識，依此激勵下屬作出更多貢獻(xiàn)。 四、領(lǐng)導(dǎo)理論的變革 （ 3）高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊理論 ? 從領(lǐng)導(dǎo)者到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 ? 管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)對領(lǐng)導(dǎo)效率的影響 ? 同質(zhì)性與異質(zhì)性問題 ? 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的管理 四、領(lǐng)導(dǎo)理論的變革 第三節(jié) 激勵 ? 一、激勵概述 ? 二、激勵理論 威爾遜電子公司生產(chǎn)部經(jīng)理喬治 ? 史密斯對最近裝配車間工人辭職一事 感到很煩惱。生產(chǎn)部共有三個裝配車間計 25名熟練的技術(shù)工人，可是在過去 的 12個月中，有 10名工人辭職離開公司。這 10名工人表現(xiàn)一向很好，就是到 宣布辭職前，這些工人都未對公司提什么不滿意的意見。史密斯對生產(chǎn)部這 種頻繁的辭職很擔(dān)心，除了花時間花經(jīng)費(fèi)招聘、培訓(xùn)新職工外，頻繁的辭職 對生產(chǎn)影響很大，不但產(chǎn)品不能按時完成，而且質(zhì)量有所下降。 史密斯在查閱辭職的工人檔案時發(fā)現(xiàn)以下兩種情況： （ 1）生產(chǎn)部有三個車間，辭職的 10名工人中有 9名是同一車間的人。 （ 2）所有 10人辭職填寫的理由是 “ 更多工資 ” 或 “ 更好的提供機(jī)會 ” 。 史密斯感到迷惑不解的是，生產(chǎn)部增加工資的人數(shù)是整個公司最多的， 而且在這一地區(qū)，該公司在公平對待職工問題上以及職工的工資待遇好等方 面都享有很高的聲譽(yù)。使他感到特別不愉快的是，昨天，偶爾遇到他的一位 朋友，這位朋友在另一家公司也是擔(dān)任生產(chǎn)部經(jīng)理。與這位朋友閑聊時得知 ，從他們裝配車間辭職的一名職工現(xiàn)正在他這位朋友的裝配車間工作，可是 這位職工的工資比他原來在威爾遜電子公司的工資還要少 10%。 究竟是什么原因造成職工辭職？史密斯考慮著，他想不管怎樣要立即采 取措施?？墒蔷烤箲?yīng)該采取什么樣的措施呢？ 問題：為什么這么多的職工辭職？他們辭職的原因是什么？為什么史密 斯不知道職工辭職的原因？ 案例：經(jīng)理的困惑 “你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些” ——美國通用食品公司總裁弗朗克斯 哈佛大學(xué)維廉 詹姆士通過研究發(fā)現(xiàn)，采取激勵措施， 能夠有效激發(fā)員工的工作能力。在沒有激勵措施下，員工一般僅能發(fā)揮工作能力的 20－30％，采取有效激勵措施，工作能力可以提升到80－ 90％。 一、激勵概述 ? 激勵的含義 所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機(jī)得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 ? 激勵過程 激勵是與人的行為過程緊密聯(lián)系在一起的 內(nèi)外刺激 ?需要 ?動機(jī) ?行為 ?目標(biāo) 激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境 因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不 斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo) 的努力）。 一、激勵概述 ? 激勵的因素 ? 金錢 ? 競爭 ? 榮譽(yù) ? 激勵的原則 ? 區(qū)分各個對象的差異 ? 掌握人們真實的需要 ? 設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) ? 獎勵與績效掛鉤 ? 盡可能保持分配的公平合理 二、激勵理論 ? 人性假設(shè)理論 ? 內(nèi)容激勵理論 ? 需要層次理論 ? 雙因素理論 ? ERG理論 ? 麥克利蘭的成就需要理論 ? 過程激勵理論 ? 弗羅姆的期望理論 ? 亞當(dāng)斯的公平理論 ? 斯金納的強(qiáng)化理論 ? 心里契約理論 ? 波特 ——勞勒綜合激勵模型 人性假設(shè)理論 （ 1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動、受控制的地位。 （ 2）社會人假設(shè)：人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更重要。 （ 3）自我實現(xiàn)人的假設(shè)：人是自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的。人可以在高強(qiáng)度的自我激勵之下，不需要借助其他外來的激勵力，就能自動、自愿的將自己的才能發(fā)揮出來，為企業(yè)作貢獻(xiàn)。 （ 4）復(fù)雜人假設(shè)：現(xiàn)實中存在各種各樣的人，不能指導(dǎo)所有的人都簡單化和一般化的歸類為前述的某一種假設(shè)之下。管理者對人進(jìn)行激勵的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該靈活多樣，因人、因問題和因環(huán)境等不同采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。 內(nèi)容激勵理論 （ 1）需要層次理論 （ 馬斯洛 Abraham Maslow） ? 認(rèn)為每個人都有五種層次的需求 ? 當(dāng)較低層次的需求得到適度的滿足后，人們會追求其上一層次的需求。 （ 2）雙因素理論 ? 赫茲伯格 (Frederick Herzberg)認(rèn)為導(dǎo)致工作滿足和不滿足的因素是不同的 ? 導(dǎo)致工作不滿的因素稱之為保健因素 ? 導(dǎo)致員工滿足的因素稱之為激勵因素 ? 維持保健因素并不能激勵員工，必須以激勵因素來促使員工努力 內(nèi)容激勵理論 雙 因 素 理 論 （ 3） ERG理論 ? 提出員工有三類核心的需要 ? 生存需要 ? 聯(lián)系需要 ? 成長需要 ? 證實不同類型的需要可以同時起作用 內(nèi)容激勵理論 （ 4）麥克利蘭的成就需要理論 ? 提出了三需求理論，包含了 ? 成就需求： 對成就的強(qiáng)烈愿望和對成功及目標(biāo)實現(xiàn)的執(zhí)著 ? 權(quán)力需求： 影響和控制他人的愿望 ? 歸屬 需求： 被他人喜歡和接受的愿望 ? 這些需求是后天獲得的，可以通過培訓(xùn)來激發(fā) 內(nèi)容激勵理論 （ 1） 弗魯姆的 期望理論 這一理論主要是由美國心理學(xué)家 V ? 弗魯姆在 20世紀(jì) 60 年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到 某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個人 具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 根據(jù)這一理論 ， 員工對待工作的態(tài)度 ， 依賴于對下 列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力 — 績效的聯(lián)系 。 (2)績效 — 獎賞的聯(lián)系 。 (3)獎賞 — 個人目標(biāo)的聯(lián)系 。 過程激勵理論 （ 1）期望理論 ?更詳細(xì)地說，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘積： M 表示激勵力，指一個人受到激勵的強(qiáng)度； V表示效價，指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)價值的評價； E表示期望值，是人們對工作目標(biāo)實現(xiàn)概率的估計。 ?期望理論對管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。 EVM ??過程激勵理論 覺察到的比率比較 雇員的評價 所得 A 付出 A 所得 A 付出 A 所得 A 付出 A 所得 B 付出 B 所得 B 付出 B 所得 B 付出 B = 不公平 (報酬過低) 公平 不公平 (報酬過高) A 是一個員工 , B 是參照對象（ 2） 亞當(dāng)斯的 公平理論 這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（ )在 1965年首先提出來的，也 稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們 是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。 公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收 入 —— 付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是 同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。 公平理論對企業(yè)管理的啟示： 工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明
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