【文章內(nèi)容簡介】 5個國家的 53處分時度假地。 1967年，法國聞名的建筑公司 Les Grands Travauxde Marseille也設(shè)計了分時度假產(chǎn)品，這是全球第一個標準的分時度假產(chǎn)品設(shè)計，這家公司在位于法國阿爾卑斯地區(qū)的 Superdevoluy滑雪度假地開始出售固定住宿單元的分時度假產(chǎn)品并一舉成功。 分時度假交換在 20世紀 70年代之后傳入美國本土， 70年代中期的石油危機中，房產(chǎn)大量閑置，客觀上推動了分時度假產(chǎn)品在美國的發(fā)展。但引入分時度假概念并開始銷售的美國經(jīng)營者很快就發(fā)現(xiàn)一個問題：即產(chǎn)品過于僵化，缺乏靈活性，人們一旦購買了分時度假產(chǎn)品之后，只能年復一年地在同一度假地度假。為了解決這個問題，有人在分時度假系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進一步拓展開發(fā)出分時度假交換系統(tǒng)。擁有度假房產(chǎn)使用權(quán)的消費者，可以將自己的度假房產(chǎn)使用權(quán)，通過全球網(wǎng)絡交換系統(tǒng)換取同等級別但位于其它地區(qū)的度假房屋使用權(quán)。 目前分時度假已經(jīng)進入中國，如果能夠順利建立起一個分時度假市場，將直接拉動巨額內(nèi)需市場，直接盤活眾多存量房產(chǎn)，增加就業(yè)機會 36 37 配電盤模型 定義：“配電盤”模式是在某些市場，許多供應商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務。這種業(yè)務的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。 用戶 供應商 案例：紅星家具：平臺的商業(yè)靈魂 紅星家具集團在 1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其它的品牌，生產(chǎn)和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機。 從 1997年起，紅星采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實際上就是配電盤模式。首先果斷地砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到 2萬平方米以上。有了規(guī)模的保證，紅星大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在盈利模式上，紅星董事長車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差 (批發(fā)價和零售價之間的價差 )為提供經(jīng)營場地和服務收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不再負責經(jīng)營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經(jīng)營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務必是質(zhì)量、服務都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務都攬過來，“一律負責到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率，又使消費者得到了滿意的服務。 38 39 利潤乘數(shù)模型 定義：所謂公司利潤乘數(shù)模式就是公司利用自己的產(chǎn)品、服務、形象、商標、品牌，在不同的細分領(lǐng)域中重復的獲取利潤的方式。利潤乘數(shù)模式成功的核心是基于公司的一個強大的消費品牌。公司強有力的品牌具有非凡的影響力，擁有持久的客戶忠誠度，愛屋及烏，客戶會對公司系列的產(chǎn)品、服務都關(guān)注、認同、購買。 核心資產(chǎn) 核心資產(chǎn)的應用 案例“ 史上最具市場價值的貓” 三麗鷗公司預定推出一款小錢包，上面的圖案希望能設(shè)計出一個嶄新的人物。而Kitty的第一代設(shè)計師清水侑子在設(shè)計之初想到小孩子喜歡的動物，不外乎小熊、小狗和小貓而已，由于前兩者早已推出過，因此她便決定采用最喜歡的貓咪了，因此這只系上紅色蝴蝶結(jié)的小白貓便出現(xiàn)在錢包上。當時信太郎并不是很喜歡它，但是不可思議的是，這只小貓卻以別人超乎想象的速度流行起來。 草根式的營銷策略造就了 Kitty 貓的深入人心。當年在推出 Kitty 貓時，三麗鷗公司幾乎沒有做任何市場測試和廣告宣傳，而且，只要不給 Kitty貓可愛單純的形象抹黑，三麗鷗公司對任何產(chǎn)品 (除了煙、酒及槍支 ) 幾乎都會答應給予使用授權(quán)。 Kitty 貓出名后，三麗鷗也很少刻意花費做廣告，而是采用全方位行銷的概念，Hello Kitty 被印在每一種你可以想像的產(chǎn)品，小至貼紙、筆、筆記本、衣服、玩具、手表、杯子、盤子、筷子、手機、烤面包機、垃圾桶，大至電腦、跑步機、汽車，甚至是可以讓人們置身其中的冒險主題樂園！并偶而利用限量商品來刺激收集行為與重復購買率。 40 Kitty 貓的成功同時也給她的商業(yè)合作伙伴帶來了巨大的商業(yè)利益。三麗鷗向日本超過 500家公司以及海外的數(shù)百家企業(yè)進行了授權(quán)。 如今 Kitty 貓獨特的形象已經(jīng)出現(xiàn)在約 ，暢銷 40多個國家。 2023年，麥當勞公司正式在餐廳推出了迷你 Hello Kitty 掛飾，不同的色彩搭配可愛的造型，立刻贏得了消費者的肯定。在臺灣，由于麥當勞推出的迷你Kitty很搶手，是否為對方購買一套 Hello Kitty甚至成了情侶們認定對方是否愛自己的標志。新加坡的麥當勞顧客在排隊買 Kitty 與她男友 Dear Daniel 為主題的快樂兒童餐時，甚至發(fā)生了暴動。 一系列有效的銷售策略，令 Kitty 貓的商業(yè)價值得到充分的發(fā)揮。據(jù)悉， Kitty 貓每年為版權(quán)所有者三麗歐公司創(chuàng)造 5億美元的利潤，同時也為獲得授權(quán)使用其形象的公司賺取了幾十億美元的收益。據(jù)說，美國微軟公司曾設(shè)想開價 56 億美元收買 Kitty 貓的版權(quán)。甚至，她的影響溢出了商業(yè)領(lǐng)域 ——臺灣政府認同的政治口水事件、香港的 Kitty 謀殺案、全球文化運動 ……直至有人拿她當論文的主題。 “她就像我的吉祥符”，誠如好萊塢人氣王斯佳麗 約翰遜所言，這只臉蛋圓圓的的純真小貓在成就無數(shù)人的夢幻的同時也成就了自己的動漫商業(yè)王國。 41 42 1高端模式 定義：這種模式是指企業(yè)通過手中的稀缺資源，將商品或者服務用高價向高端客戶銷售，在每單位銷售額中獲取最大利潤，盡快收回投資。 案例：湯臣一品 2023年上海房地產(chǎn)的“高端新聞”莫過于湯臣一品均價 11萬的天價樓盤。一夜之間，上海高檔豪宅售價翻了近一倍。 不過，自從湯臣一品開盤以后，一直是曲高和寡。經(jīng)過近半年的時間，自我標榜為“獻給顛峰世界的杰出人士”的湯臣一品，終于賣出了自己的第一單生意，據(jù)說，一位不愿意透露姓名的東南亞華人以 900平米的“湯氏豪宅”。 在賣出第一套豪宅后，湯臣一品又開始長時間的“潛伏”，有 3年時間幾乎沒有任何銷售。但從 2023年 6月中旬開始發(fā)力，湯臣一品在半個多月中竟售出 16套單價 10萬元 /平方米左右的房源。 湯臣一品一直堅持不降價，這樣的策略使得湯臣一品連登上海最貴和最難賣的樓盤，也讓湯臣多次陷入輿論漩渦。而在湯臣一品堅守不降價策略的三年，上海豪宅價格飛漲，逼近湯臣一品的不勝其數(shù)。但與湯臣一品的無人問津不同，這些樓盤均有成交。 而據(jù)湯臣最初的投資模式，在留有大量高端優(yōu)質(zhì)的收租物業(yè)前提下，通過打造少數(shù)幾個頂級物業(yè)項目用于銷售，回籠資金，隨后便可在穩(wěn)定租金收入的保障下持續(xù)發(fā)展。不過現(xiàn)實和愿望有著很大的差距。近幾年，湯臣一品項目的銷售及租賃收入占湯臣集團經(jīng)營收益總額均不到 10個百分點。 不過，一貫“高高在上”的湯臣一品近年來還是有了變化，一改過去停止與外界溝通的作風，開始對外出售代理權(quán)。而且借助上海世博會的契機，湯臣一品推出一項針對世博會商務需求和高端客戶的定制租賃服務，湯臣一品將把一棟公寓將作為總統(tǒng)套房出租公寓在世博會前推出，每月租金接近 13萬元?？磥恚瑴家黄愤€是要把高價進行到底。 43 44 45 1專業(yè)化利潤模型 在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數(shù)倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入 專業(yè)化利潤模型的應用并不僅限于產(chǎn)品，還可能是服務 銷售利潤率 萬金油型廠商 專業(yè)化型廠商 案例： ATA公司：做專家不做通才 作為中國最大的考試服務公司， ATA選擇了專注考試行業(yè)價值鏈中的服務鏈條。通常而言，考試產(chǎn)業(yè)有多個環(huán)節(jié)，比如標準的制定環(huán)節(jié)、培訓環(huán)節(jié)、組織服務環(huán)節(jié)等。新東方是專注于培訓環(huán)節(jié)，從而做成了中國第一個美國納斯達克上市的英語培訓公司， ATA則是通過專注服務成為了第一家納斯達克上市的考試服務公司。 ATA所從事的考試服務業(yè)務，就是承攬考試認證機構(gòu)的組織服務工作。比如，每年的全國證券資格考試， ATA通過自己在全國幾千家考試網(wǎng)點，提供場地、設(shè)備、監(jiān)考人員等服務。它的主要客戶為政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會，還包括很多企業(yè)的培訓、招聘等考試服務業(yè)務。由于考試往往是每年都要舉行，所以 ATA的業(yè)務能夠?qū)崿F(xiàn)很好的可持續(xù)性。 現(xiàn)代營銷學之父科特勒博士說過，中型公司必須專一經(jīng)營，否則將無利可圖。其實，不僅僅是中型公司，很多大企業(yè)亦是如此。就如同現(xiàn)在很多的 IT代工巨頭一樣，就是專注于產(chǎn)業(yè)價值鏈中的制造環(huán)節(jié)，從而成為了世界級的企業(yè)。不過專家也指出，作為“把雞蛋放在同一個籃子里”的專業(yè)化公司，選擇自己擅長的領(lǐng)域切入是非常明智的，但要盡可能規(guī)避生命周期短的過渡性產(chǎn)品領(lǐng)域。此外，專業(yè)化公司應力求樹立該專業(yè)的權(quán)威地位，并通過不斷推陳出新來延長該產(chǎn)業(yè)的生命期。該模式如果能與其他模式比如行業(yè)標準模式搭配運用效果更佳。 46 47 1獨門絕技模式 定義：從商業(yè)的角度來說，獨門絕技指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長期市場需求的產(chǎn)品。由于該模式往往具有獨占性，因此一旦確定了優(yōu)勢將具有極大的壟斷性商業(yè)價值。 案例“可口可樂：“秘方”的妙用 在美國亞特蘭大一個銀行的保險庫內(nèi)，藏著商界最大的秘密之一，可口可樂延續(xù)120年的神秘配方。 120多年來，秘方就像 《 達芬奇密碼 》 中的“圣杯”一樣，吸引著人們前仆后繼地去探求，想方設(shè)法去盜取。 事實上，秘方的確是有。但是從印度要求可口可樂公司公布秘方，到秘方一而再再而三被傳“失竊”，人們不由得想問，秘方究竟是一個商業(yè)機密還是一種營銷手段？從某種意義上說，聰明的可口可樂管理者正在將二者最大效果地應用。自 1886年藥劑師約翰 潘伯頓發(fā)明可口可樂配方以來，這個配方已經(jīng)幾易其主。幾年后，可口可樂的股權(quán)移轉(zhuǎn)到大富豪艾薩 凱德勒的身上，他大力投資可口可樂，讓這種軟飲料獲得了成功。 1919年，可口可樂新的投資者開始把秘方以及秘方的故事作為一種營銷手段，他們把秘方鎖進亞特蘭大銀行的保險箱，在美國的流行文化中為“秘方 ”贏得了一席之地。 其實，業(yè)內(nèi)專家指出，可口可樂的配方其實已經(jīng)不再是其核心競爭力的全部?！鞍偈驴蓸芬矝]有將秘方鎖到保險柜里，但是一樣做的也不壞?！倍强煽诳蓸穼⒚胤讲粌H僅當成獨門絕技，還通過這種獨門絕技的事件營銷手段，為人們展示了其高超的品牌運作手段。 48 49 1行業(yè)標準模型 定義：在一個尚未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標準具有先進性和可參照性，就盡可能使它成為行業(yè)標準，哪怕是參與制訂行業(yè)標準都行。這會使企業(yè)處于一個極為有利的位置。 市場份額 利潤 50 保護利潤的強度 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案例 高 中 低 無 10 建立行業(yè)標準 微軟 ， Oracle 9 控制價值鏈 英特爾 ， 可口可樂 8 領(lǐng)導地位 可口可樂 7 良好的客戶關(guān)系 通用電氣 6 品牌 ， 版權(quán) 許許多多 5 2年的產(chǎn)品提前期 英特爾 4 1年的產(chǎn)品提前期 罕見 3 10％ － 20％ 的成本優(yōu)勢 瑞士航空公司 2 具有平均成本 許許多多 1 成本劣勢 許許多多 案例： DVD標準 中國因為沒有參與 DVD標準的行業(yè)標準指定，因此生產(chǎn) DVD要繳納巨額專利費用，在 DVD研制初期，由于不同的生產(chǎn)商制定了各自的 DVD標準，其中以東芝、松下等公司制定的 SDCD格式和以索尼、飛利浦等公司制定的 MMCD格式，因而有兩種光盤技術(shù)并存的局勢、沒有達成統(tǒng)一的標準，后來在 IBM和微軟等公司的協(xié)調(diào)下，這兩大集團經(jīng)過反復協(xié)商握手言和，在 98年達成了 DVD標準。以東芝為首的 6C，以飛利浦為首的 3C。湯姆森的 1C等多家制造巨頭分別結(jié)成聯(lián)盟，面向全球發(fā)放許可。 中國電子音響工學協(xié)會與這三個標準持有聯(lián)盟簽訂協(xié)議，每出口一臺 DVD，分別需要繳納 4美元、 5美元、 ，還有杜比公司等因為擁有某項DVD專利標準，也需要支付費用。 也就說，中國每出口一臺 DVD，假如價格 90美元，那需支付標準費用 。 每年中國大概出口 DVd1300萬臺，按此規(guī)模計算，需繳納 3億元。 51 52 1低成本企業(yè)設(shè)計模型 定義：這種模式是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。 經(jīng)營成本