【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)能更有效的控制這些活動并使之與其它活動相互協(xié)調(diào) 。 如 IBM， 聯(lián)想 ， HP與康柏向網(wǎng)絡 、 咨詢業(yè)和軟件業(yè)進軍 ， 提供組織的信息化的一攬子解決方案 。 – 一體化也可以增加更多的活動 ， 從而成為企業(yè)差異性的來源 。 例如 ， 一體化可以實現(xiàn) “ 一站購齊 ” 和開展各種 “ 打包 ” 業(yè)務 ， 這是中國電信企業(yè)的追求 。但由于三大運營商在業(yè)務管制上的原因 ， 目前都無法做到 。 40 差異化驅(qū)動因素 (4) 一體化 – 但過分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的 ， 在某些產(chǎn)業(yè)里 ， 與競爭者相比降低一體化程度 ， 可以成為經(jīng)營差異性的來源 。 例如 ， 消除一體化可以開發(fā)供應者或獨立銷售渠道的能力 。 ATT的自我一分為三：電信運營商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 41 差異化成本 ? 經(jīng)營差異性的代價一般很高 。 企業(yè)為了其獨特性 ， 要在價值活動方面做得比競爭對手好 ， 就會經(jīng)常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 ? 例如 ， Sprint推出 drop pin業(yè)務 ， 就是首先采用光纖和數(shù)字技術(shù) 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對手的耐用 ， 因為它們使用了更多的銅 。 (HIFI) ? 有效地協(xié)調(diào)相關(guān)的價值活動而形成的經(jīng)營差異性不一定增加過多成本 ， 例如 ， 全面質(zhì)量管理雖然增加了管理成本 ， 但提高了成品率 ， 總成本不一定會增加很多；企業(yè)建立 MIS系統(tǒng)付出了成本 ， 但在內(nèi)部的聯(lián)系上獲得很大的改進 ， 對市場和客戶的反應迅速 ， 從而提高了競爭能力 。 42 差異化成本 ? 形成獨特性的價值活動必然會影響 成本驅(qū)動因素 ， 這些成本驅(qū)動因素反過來決定了經(jīng)營差異性的成本 。 若一個企業(yè)相對于其競爭對手在某種獨特行的成本驅(qū)動因素上占有優(yōu)勢地位 ， 則它在這種特別的差異化戰(zhàn)略的成本上就形成優(yōu)勢 ， 而且這種優(yōu)勢有可能持久 。 ? 有時候使一項活動具有獨特性也同時可降低成本 。 例如 ， 一體化是成本驅(qū)動因素 ， 那么它就既可使某項活動形成差異性而又降低成本 。 然而 ， 企業(yè)能夠同時做到與眾不同和成本低廉 ， 那么就意味著： (1)一個企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其所有潛力； (2)過去認為對在某個活動上實現(xiàn)經(jīng)營差異性并非十分可取； (3)當重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競爭對手尚未采用 。 43 買方價值與差異化 ? 獨特性如果對買方?jīng)]有價值 ， 就不可能形成經(jīng)營差異化 。 ? 成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價值的途徑 ， 從而使獲得買方溢價大于差異化成本 。 ? 理解什么對買方有價值應從買方的價值鏈分析開始 。企業(yè)的產(chǎn)品或服務對其買方價值鏈來說是一種外購投入 。 買方的價值鏈 決定企業(yè)產(chǎn)品實際使用的方式 ， 也決定企業(yè)對買方活動的影響 。 這既決定了買方的需求 ，又是買方價值和經(jīng)營差異性的基礎(chǔ) 。 44 (1) 買方價值 ? 一個企業(yè)通過兩種機制為買方創(chuàng)造他們需要的價值 ，這種價值是合理溢價的基礎(chǔ)： ? 降低買方成本； ? 提高買方的效益 。 ? 對工業(yè) 、 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說 ， 經(jīng)營差異性要求以獨特方式為 “ 買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ” 。 如果一個企業(yè)可以降低買方的成本或提高買方的效益 ， 買方就會心甘情愿地支付溢價 。 – 柯達膠卷 – Sprint的 drop pin業(yè)務 45 (1) 買方價值 ? 消費者的地位或聲譽與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 ， 如果產(chǎn)品能夠提高消費者的地位或聲譽 ， 消費者甚至可以用遠高于產(chǎn)品成本的溢價來購買 ， 這就是 品牌的效應 。 – 電信行業(yè)有一項重要的資源可以成為消費者個人特征 、 地位或聲譽的象征 ， 這就是號碼 ， 國內(nèi)電信業(yè)對于號碼價值還有待開發(fā) 。 46 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業(yè)通過以自己的價值鏈影響買方的價值鏈 ， 從而達到減少買方成本和提高買方效益的目的 。 企業(yè)也許只需要對買方提供一種投入就可以影響買方價值鏈 。 – ATT推出的 800號業(yè)務就是影響買方價值鏈 ， 提高下游競爭力的一個典型例子 。 我們把這種現(xiàn)象稱為 “ 傳染 ” 。 電信業(yè)務成功發(fā)展的歷史表明 ， 只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務才能成功 ， 而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務多具有 “ 傳染 ” 性 。 ? 但是 ， 找到影響買方價值鏈的最佳切入點并不是一件容易的事情 ， 這需要對買方價值鏈有深刻的洞察 ， 有時是一種感覺甚至是直覺 。 – 離線的 “ 預付費卡 ” 47 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業(yè)活動總是對買方的價值鏈施加直接或間接的影響 ，這種影響會超越實際使用產(chǎn)品的活動 ， 只是你有沒有意識的問題 。 ? 對買方價值鏈的每一個影響都代表了形成經(jīng)營差異性的一個可能的機會 。 一種產(chǎn)品對買方價值鏈的直接或間接影響越多 ， 形成經(jīng)營差異性的可能性就越大 ， 取得經(jīng)營差異性的效果也越大 。 ? 為了刺激買方積極購買 ， 企業(yè)必須與買方分享它創(chuàng)造的某些價值 ， 所以溢價在實踐中要小一些 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買方價值觀 ? 買方并不總能事先明白賣方差異化的實際價值 。 實際上 ， 買方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益 。 一個買方要想了解賣方所有其它活動如何影響自己的價值就更困難了 。 ? 買方不能充分理解供應商為實際或潛在地降低買方成本或提高效益所做的一切努力 ， 卻成了企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的一個機會 。 因為一個企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式 。 正是這種 信息的不對稱 ， 品牌就產(chǎn)生了作用 ， 廣告就產(chǎn)生了作用 。 ? 所以說市場需求是可以創(chuàng)造和開發(fā)的 ， 因為人們潛在的需求和價值觀是無止境的 。 49 (3) 買方價值觀 ? 買方通過廣告 、 信譽 、 包裝 、 專業(yè)性 、 外觀 、 推銷員的個性 、 設備的吸引力 ， 以及銷售所提供的信息等來推斷企業(yè)即將或正在創(chuàng)造的價值 。 買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價值的這些因素稱為 “ 價值信號 ” 。 ? 一些價值信號 (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發(fā) 、 擴展 ，而有些信號則反映企業(yè)長時間積累起來的商譽和信譽 。同樣 ， 有些價值信號 ， 企業(yè)又難以控制 (例如口碑 )。在一些產(chǎn)業(yè)中 ， 企業(yè)發(fā)出信號以揭示比競爭對手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品的 隱含成本 ， 如同把未被認識的利益揭示出來一樣十分必要 。 – 我們看到中國聯(lián)通開通 CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價值信號的工作 。 50 (3) 買方價值觀 ? 買方絕不買他們未認同的價值 ， 無論這種價值有多么真實 。 企業(yè)所控制的溢價既反映買方實際到手的價值 ，又反映買方對這種價值認可的程度 。 但信號的價值在開拓市場中并不比差異化產(chǎn)品本身價值來得輕 ， “ 好酒不怕巷子深 ” 在今天激烈的市場競爭中已成為問題 。 ? 從長期看 ， 企業(yè)控制的溢價上限反映了它與競爭對手相比對買方價值的實際影響 。 企業(yè)通過發(fā)出有效的價值信號在一段時間內(nèi)可以控制的價格會超過實際價值 。如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品 ， 其差異化價值不能與產(chǎn)品價格相符 ， 買方遲早會發(fā)現(xiàn)這個問題 。 但企業(yè)如果不能成功有效地發(fā)出價值信號 ， 就永遠不可能實現(xiàn)企業(yè)實際價值應得的溢價 ， 從而也就失去了差異化努力的價值 。 51 (4) 買方價值與真正買方 ? 產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)品的決策者 ， 購買的決策者 才是真正的購買者 。 識別做出采購決策的具體的部門或人們 ， 將影響產(chǎn)品的附加價值 。 決策人不一定是產(chǎn)品付款的人 。 例如 ， 是醫(yī)生而不是病人選擇藥物 。銷售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應商 。 ? 不同決策者對供應商做出不同的評價 ， 并用不同的價值信號判斷他們 。 例如 ， 旅行代理和導游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問題上有發(fā)言權(quán) 。 同樣 ， 采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設備 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 這些人盡管沒有選擇的權(quán)力 ， 但也許卻能夠?qū)σ粋€供應商投否決票 。 52 差異化步驟 (1) 確定誰是真正的買方 (2) 確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響 (3) 確定買方購買標準 (4) 評價企業(yè)價值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨特性來源 (5) 識別經(jīng)營差異性的現(xiàn)有和潛在的成本 (6) 選擇相對經(jīng)營差異性的成本 (7) 檢驗已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性 (8) 在不影響已選好的經(jīng)營差異化形式的活動中降低成本 53 目標聚集 ? 第三種一般戰(zhàn)略是 目標集聚 戰(zhàn)略 。 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場 ， 通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化 。 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢 ， 并不一定擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢 。 ? 聚集戰(zhàn)略有兩種形式 。 在 成本聚集 戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 ， 而 差異化聚集 戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 。 聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標市場與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細分市場的差異化為基礎(chǔ) 。 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優(yōu)勢 。 （ 小靈通 ） 54 目標聚集 ? 如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位 ， 并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力 ， 那么實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者 。 細分市場結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個必要條件 。 產(chǎn)業(yè)中通?？傆?容納 幾種持久聚集戰(zhàn)略的市場空間 。 （ 移動通信的各種品牌業(yè)務 ） ? 目標聚集主打某個特定的顧客群 、 某個產(chǎn)品細分段或某個特殊地區(qū) 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務 ， 從而獲得超越競爭對手的優(yōu)勢 。 細分市場是一種客觀存在 ， 市場的細分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價格競爭 。 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 。 55 三種一般戰(zhàn)略的差異 ? 三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠甚于功能上的差異 。 成功地實施它們需要不同的資源和技能 。 一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排 、 控制程序和創(chuàng)新體制上的差異 。 其結(jié)果是 ， 采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標 對贏得成功通常是必要的 。 此外 ， 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導風格 ， 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 ， 吸引不同類型的人才 。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖 33所示 。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰(zhàn)略風險總成本領(lǐng)先? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對工人嚴格監(jiān)督? 設計產(chǎn)品易于制造? 低成本的分銷系統(tǒng)? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責任? 以嚴格定量目標為基礎(chǔ)激勵? 經(jīng)常詳細的控制報告? 技術(shù)上的變化不保護已有投資和經(jīng)驗? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進行學習? 產(chǎn)品和市場變化的盲點? 無法保持足夠的價格差56 圖 33 三種一般戰(zhàn)略的特點 差異化? 強大的生產(chǎn)營銷能力? 產(chǎn)品加工? 對創(chuàng)造性的鑒別能力? 很強的基礎(chǔ)研究能力? 質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)? 從其它業(yè)務得到的獨特技能組合? 銷售渠道的高度合作? 研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切合作? 重視主觀評價和激勵? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才? 成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移? 買方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術(shù)使以往的差異微不足道目標聚集? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成? 成本差異變大? 戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小? 競爭對手找到更加細分的市場57 ? 正如我們在前面所說 ， 一般戰(zhàn)略是企業(yè) SBU級的戰(zhàn)略 ，因為這些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢 。 因此 ， 大公司內(nèi)不同的 SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略 。 要做到這一點 ， 公司的組織必須適應SBU的要求 ， 如采用事業(yè)部制或子公司組織 ， 使它們有相對的獨立和自主性 ， 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會產(chǎn)生沖突 。 ? 日本索尼 (Sony)公司總體上是走差異化路線的 ， 但是Sony所購并的愛華 (Aiwa)卻是走低成本路線的 。 索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略 ， 但是保留