【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的力量、相對強弱進行評價，評價分數(shù)為 4. 4 將各關鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權(quán)重值相乘，得出各競爭者在相應戰(zhàn)略要素競爭力的強弱。 5 對每個戰(zhàn)略要素上的加權(quán)評分值進行加總，得出綜合加權(quán)評分值。揭示競爭者間總體力量的相對強弱。 組織核心能力的確定方法 ? 核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的、使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨特性的能力，即企業(yè)配置相關資源的知識和經(jīng)驗。 ? 企業(yè)資源與能力的關系： ? 資源是企業(yè)形成與運作的基礎與前提，從而也是企業(yè)能力發(fā)揮作用的基礎和前提。 ? 企業(yè)若不具備合理配置資源的獨特的知識和經(jīng)驗，即使擁有優(yōu)勢的資源條件，也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。 ? 企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品之間的關系： ? 企業(yè)比作一棵大樹，核心能力相當于樹根，核心產(chǎn)品相當于樹干、最終產(chǎn)品相當于葉、花、果。 組織核心能力的確定方法 ? 核心能力的特點：不可交易性、獨特性、提供顧客特殊利益、延展性、多樣性、動態(tài)性 ? 核心能力的識別： ? 企業(yè)應以是否具有占有性、耐用性、轉(zhuǎn)移性、和復制性四個特點來評價企業(yè)的核心能力。支撐持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力的特征為，低占用性、低轉(zhuǎn)移性、低復制性 。 ? 核心能力的培育： ? 內(nèi)部培育核心能力，通過協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流派來實現(xiàn)。 ? 外部交易促進核心能力的形成和發(fā)展。外部交易通過內(nèi)部資源整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為企業(yè)真正的核心能力。 案例：“老牌”企業(yè)的競爭 ? 海清啤酒成功的在中國西部一個擁有 300萬人口的 C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 ? C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司， 3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。 ? 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得 C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了 3個營銷精英，高薪招聘 20多名大學生，花大力氣進行培訓。 案例：“老牌”企業(yè)的競爭 ? 省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在 6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布 C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 ? 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1月18號 C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。 案例：“老牌”企業(yè)的競爭 ? 面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。 ? 如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？ 問題 ? （ 1）運用 SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 ? （ 2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？ ? （ 3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？ 第四章 公司層戰(zhàn)略的選擇 專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 主要內(nèi)容 聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略 公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式 ? 企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)略方式上選擇，戰(zhàn)略維度選擇分為 。產(chǎn)業(yè)維度，空間維度。戰(zhàn)略方式上有自我發(fā)展，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。如圖 41所示 國內(nèi)戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 空間戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 圖 41 發(fā)展戰(zhàn)略類型與方式的組成 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專業(yè)化。 ? 70%≤SR﹤ 95%,企業(yè)為主導產(chǎn)品型，中度專業(yè)化或高度多元化。 ? SR＜ 70%,企業(yè)為低度專業(yè)化，或高度多元化。 ? 當 RR≥70%,為相關多元化； RR﹤ 70%為非相關多元化。 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略的分類： ? 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類的多少及企業(yè)涉足的行業(yè)或市場數(shù)量的多少，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為四類 （表 41）： 產(chǎn)品種類 行業(yè)數(shù)量 單品種 多品種 單行業(yè)（市場） 單一化戰(zhàn)略（市場滲透戰(zhàn)略） 系列化戰(zhàn)略（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略） 多行業(yè)（市場） 一體化戰(zhàn)略（市場開發(fā)戰(zhàn)略） 多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖 42）： 1 企業(yè)進入的領域規(guī)模要足夠大，市場前景比較廣闊，企業(yè)有足夠的施展空間，且必須具有長遠的生存價值和發(fā)展途徑。 2 企業(yè)要有獨創(chuàng)性的核心技術，擁有足夠強大的研發(fā)體系，能夠根據(jù)客戶的不同需求進行產(chǎn)品實時更新，不斷完善產(chǎn)品的服務能力。 3 企業(yè)要有國際化優(yōu)勢，這不僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品的國際化，而且企業(yè)的自身體系也必須具備一套完善的現(xiàn)代化管理體系，具備與國際化競爭的條件。 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖 43）： 優(yōu)勢 ?企業(yè)定位清晰； ?容易對行業(yè)技術和需求的變化作出反應，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品； ?容易在差異化和成本方面建立優(yōu)勢； ?方便高層管理者對核心業(yè)務進行直接管理； ?容易提高企業(yè)的品牌形象 專業(yè)化戰(zhàn)略的 優(yōu)勢與劣勢 劣勢 ? 不宜分散風險； ?限制企業(yè)進一步發(fā)展的空間； ?無法預料某些市場變化而導致企業(yè)產(chǎn)品的競爭力下降； ?難以創(chuàng)造出長期的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品； ?在發(fā)生經(jīng)營危機時，缺乏靈活而難以退出； 波士頓矩陣 ? 波士頓矩陣（見圖 44）：即 BCG分析法，通過把客戶生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品、業(yè)務組合或經(jīng)營單位作為一個整體進行分析，解決客戶相關經(jīng)營業(yè)務或單位之間現(xiàn)金流量的平衡問題。 ? 波士頓矩陣建立的前提： ? 所有的公司有兩個以上相互獨立的經(jīng)營單位組成。 ? 企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場占有率表示）和業(yè)務增長率（市場增長率表示）決定了企業(yè)采用何種戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)的相對競爭地位越強，其獲利率越高，產(chǎn)生的現(xiàn)金流就越大；市場增長率越高，表明企業(yè)獲取更多的市場份額的機會越大。 圖 44波士頓矩陣圖 明星 瘦狗 現(xiàn)金牛 問號 市場增長率 相對市場占有率 波士頓矩陣 ? 波士頓矩陣中的經(jīng)營單位定位（圖 45）： 問號 相對市場占有率較低而市場增長率較高。處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。 現(xiàn)金牛 相對市場占有率較高而市場增長率較低。能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金余額。 明星 明星產(chǎn)品的市場占有率和市場增長率均較高 .需要和產(chǎn)生的現(xiàn)金流很大。通常代表最佳的投資機會和最好的利潤增長率。 瘦狗 相對市場占有率和市場增長率都很低，導致可獲利潤很低，市場飽和，競爭激烈。 區(qū)域 戰(zhàn)略選擇 經(jīng)營單位盈利能力 投資需要 凈現(xiàn)金流 明星 維護或擴大市場占有率戰(zhàn)略 高 高 零或略微負 問號 擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略 低或虧損 高或回收 大負數(shù)或小正數(shù) 現(xiàn)金牛 維護或收獲戰(zhàn)略 高 低 大正數(shù) 瘦狗 放棄或清算戰(zhàn)略 低或虧損 回收 正數(shù) 表 42 不同經(jīng)營單位的特點及應采取的戰(zhàn)略 ? 波士頓的分析步驟： ? 將公司分為各種不同的業(yè)務部分或經(jīng)營單位； ? 確定每個經(jīng)營單位的市場增長率； ? 確定該經(jīng)營單位的相對規(guī)模； ? 確定該經(jīng)營單位的市場份額； ? 繪制該企業(yè)的整體經(jīng)營組合圖； ? 確定每一個經(jīng)營單位在企業(yè)整體經(jīng)營組合中的地位選擇適宜的戰(zhàn)略； ? 波士頓矩陣的局限性： ? 一些情況下，波士頓矩陣的假設可能是不全面的。市場占有率并不能同投資回報畫上等號，另外資金是企業(yè)的主要資源在一些企業(yè)也是不成立的。 ? 實踐中，企業(yè)要確定市場增長率和相對市場份額是比較困難的。 ? 運用中有很多困難，即使波士頓分析出的最佳經(jīng)營組合，但是需要變革根深蒂固的企業(yè)文化是非常困難的。 ? 僅僅靠市場占有率和市場增長率來評價是不全面的，還需要技術等指標。 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略：企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并向市場提供多種基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 多元化戰(zhàn)略的分類： ? 相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖 46） 圖 46多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢 優(yōu)勢 ?獲得更多的市場機會，豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu) ?降低或規(guī)避經(jīng)營風險 ?能夠利用各種資源為市場提供多樣化產(chǎn)品或服務 ?實現(xiàn)各部門人員流動提高企業(yè)效率 ?提高資源配置效率 多元化戰(zhàn)略的 優(yōu)勢劣勢 劣勢 ?管理難度大 ?資源分散 ?影響核心能力的培養(yǎng) 多元化戰(zhàn)略 ? 選擇多元化戰(zhàn)略的動機如表 43 戰(zhàn)略目標 關鍵性條件 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退 戰(zhàn)術性發(fā)展 新行業(yè)吸引力較大 范圍經(jīng)濟 少量投入就可進入新行業(yè) 提高或獲取核心能力 擁有核心能力技術 /市場相關度高 分散風險 現(xiàn)有行業(yè)市場 /技術變化大 追求成長 現(xiàn)有市場飽和 /產(chǎn)品競爭力低 表 43 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動機 多元化戰(zhàn)略 ? 為實現(xiàn)多元化目標，企業(yè)應圍繞以下五點創(chuàng)造條件： ? 多元化企業(yè)必須擁有一個超越于具體業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略更加強調(diào)未來愿景和總體控制。 ? 在企業(yè)層面擁有一個強調(diào)組織學習呢牢固與創(chuàng)造性的核心競爭力。 ? 擁有一個競爭性的企業(yè)愿景與具備篩選功能的業(yè)務模型，做到“多而不亂”。 ? 具有較強的凝聚力和控制力的企業(yè)文化。 ? 具有擴展經(jīng)營項目的實力（資金、技術、人才等）。 一體化戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。 ? 一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)： ? 市場內(nèi)在化原理。 ? 設施的不可分原理。 ? 協(xié)同效應原理。 ? 一體化戰(zhàn)略的類型： ? 縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 ? 縱向一體化：也成垂直一體化，指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。 ? 縱向一體化的分類： ? 物質(zhì)流動的方向 前向一體化和后向一體化（圖 47） ? 前向一體化：企業(yè)和用戶企業(yè)之間的聯(lián)合 ? 后向一體化：企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合 圖 47 一體化模型 原材料 制造商 企業(yè) 終端客戶 配銷 后向一體化 前向一體化 表 44 縱向一體化的優(yōu)勢 類型 優(yōu)勢 后向一體化 前向一體化 降低生產(chǎn)成本 當企業(yè)所需要的量很大，足以獲得供應商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟，而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應商的生產(chǎn)效率 供應商擁有相當可觀的利潤。 企業(yè)所在的行業(yè)發(fā)展迅速，而供應不足間接費用降低 企業(yè)直接進入銷售渠道，取消了銷售渠道的議價能力，帶來明顯的成本節(jié)約同時降低產(chǎn)品價格 更接近市場，了解需求，有助于消除存貨和積壓，從而減少成本消耗間接費用降低 提高產(chǎn)品差異化能力 提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。 更好地掌握關鍵技術，建立或加強核心能力 增加能夠提高客戶價值的特色 一體化使企業(yè)在整個價值鏈中更接近消費者，有助于增加產(chǎn)品差異化的能力 增加穩(wěn)定性 價值鏈的延伸，使生產(chǎn)更穩(wěn)定，增強企業(yè)抗風險的能力 提高進入障礙 提高行業(yè)進入壁壘，控制競爭的激烈程度 表 45 縱向一體化的適用情況 戰(zhàn)略類型 適用情況 前向一體化 ?企業(yè)現(xiàn)有的銷售商或成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)銷售的需要。 ?可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限。 ?企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 ?穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時，前向一體化可以更好地遇見對自己產(chǎn)品的需求。 ?現(xiàn)有的經(jīng)