【正文】 途徑： ? 在各國(guó)之間布局活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)較低的成本及較高的產(chǎn)品差異化。 ? 各國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件聯(lián)系密切，參與競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手相似，存在一個(gè)統(tǒng)一的國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)在一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)地位受到在其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)地位的影響，企業(yè)的總體優(yōu)勢(shì)建立在世界范圍的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)之上。 ? 在不同的國(guó)家市場(chǎng)上存在不同的顧客需求，一國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與其他國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有聯(lián)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不相同，不存在統(tǒng)一的國(guó)際市場(chǎng)，采取多國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 ? 全球化戰(zhàn)略在多個(gè)國(guó)家內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，每年積極向更多的國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)。 ? 企業(yè)自身發(fā)展的動(dòng)因，企業(yè)通過(guò)國(guó)際化可獲得更多的新客戶、獲得更多有價(jià)值的自然資源或其他關(guān)鍵資源、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源和能力方面的優(yōu)勢(shì)，或者到達(dá)降低成本的優(yōu)勢(shì)，或者達(dá)到提高差異化的優(yōu)勢(shì)。 ? 重組戰(zhàn)略包括： ? 精簡(jiǎn) ? 收縮 ? 杠桿并購(gòu)（管理層并購(gòu)（ MBO）、職工并購(gòu)（ EBO）、公司整體并購(gòu)） ? 重組戰(zhàn)略的結(jié)果（圖 48） 圖 48重組戰(zhàn)略及其結(jié)果 精簡(jiǎn) 收縮 杠桿并購(gòu) 高昂的 債務(wù)成本 強(qiáng)調(diào)進(jìn)行 戰(zhàn)略性控制 債務(wù)成本 降低 勞動(dòng)成本 降低 更大的風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 改善 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 滑坡 人力資本 損失 短期結(jié)果 長(zhǎng)期結(jié)果 重組的方式 國(guó)際化戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因 ? 國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因： ? 本國(guó)政策的限制及國(guó)外政策的吸引。 并購(gòu) 能夠節(jié)約時(shí)間，迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)；幫助企業(yè)越過(guò)進(jìn)入壁壘；催進(jìn)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展；能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；提高生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 能獲得生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，彌補(bǔ)技術(shù)能力和有關(guān)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)方面的不足，分享銷售設(shè)施和銷售網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合力量對(duì)付共同的隨手。 并購(gòu) 在自我發(fā)展和聯(lián)盟方式無(wú)法提供企業(yè)所需要的能力或降低成本時(shí) 表 48三種方式的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 自我發(fā)展 成本低；可以通過(guò)自我開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和市場(chǎng)積累必要的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)；股票市場(chǎng)更加看重有機(jī)增長(zhǎng)，而不是并購(gòu)式增長(zhǎng)；避免并購(gòu)和聯(lián)盟過(guò)程中的利益沖突。 合作伙伴間的競(jìng)爭(zhēng)能力合并可以產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)力。收購(gòu)指一個(gè)企業(yè)作為收購(gòu)者收購(gòu)另一家企業(yè)的行為，即“ A+B=A”。 ? 并購(gòu)：是兼并和收購(gòu)的統(tǒng)稱，企業(yè)最常用的一種發(fā)展方式。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。 ? 易受到其他相關(guān)企業(yè)的聯(lián)手對(duì)抗。 橫向一體化的劣勢(shì) ? 易產(chǎn)生管理問(wèn)題。 橫向一體化的優(yōu)勢(shì) ? 可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ?企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。 ?企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的行業(yè)。適用于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)情況下。 ?企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 ?價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。 ?供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。 ?現(xiàn)有的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。 ?企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 更好地掌握關(guān)鍵技術(shù)，建立或加強(qiáng)核心能力 增加能夠提高客戶價(jià)值的特色 一體化使企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中更接近消費(fèi)者，有助于增加產(chǎn)品差異化的能力 增加穩(wěn)定性 價(jià)值鏈的延伸，使生產(chǎn)更穩(wěn)定，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力 提高進(jìn)入障礙 提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，控制競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度 表 45 縱向一體化的適用情況 戰(zhàn)略類型 適用情況 前向一體化 ?企業(yè)現(xiàn)有的銷售商或成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)銷售的需要。 ? 縱向一體化的分類： ? 物質(zhì)流動(dòng)的方向 前向一體化和后向一體化（圖 47） ? 前向一體化：企業(yè)和用戶企業(yè)之間的聯(lián)合 ? 后向一體化：企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合 圖 47 一體化模型 原材料 制造商 企業(yè) 終端客戶 配銷 后向一體化 前向一體化 表 44 縱向一體化的優(yōu)勢(shì) 類型 優(yōu)勢(shì) 后向一體化 前向一體化 降低生產(chǎn)成本 當(dāng)企業(yè)所需要的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過(guò)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率 供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。 ? 協(xié)同效應(yīng)原理。 ? 一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)： ? 市場(chǎng)內(nèi)在化原理。 ? 具有擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力（資金、技術(shù)、人才等）。 ? 擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)愿景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，做到“多而不亂”。 ? 多元化戰(zhàn)略的分類： ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（圖 46） 圖 46多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì) ?獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu) ?降低或規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ?能夠利用各種資源為市場(chǎng)提供多樣化產(chǎn)品或服務(wù) ?實(shí)現(xiàn)各部門人員流動(dòng)提高企業(yè)效率 ?提高資源配置效率 多元化戰(zhàn)略的 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì) 劣勢(shì) ?管理難度大 ?資源分散 ?影響核心能力的培養(yǎng) 多元化戰(zhàn)略 ? 選擇多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)如表 43 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵性條件 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退 戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 新行業(yè)吸引力較大 范圍經(jīng)濟(jì) 少量投入就可進(jìn)入新行業(yè) 提高或獲取核心能力 擁有核心能力技術(shù) /市場(chǎng)相關(guān)度高 分散風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng) /技術(shù)變化大 追求成長(zhǎng) 現(xiàn)有市場(chǎng)飽和 /產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力低 表 43 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) 多元化戰(zhàn)略 ? 為實(shí)現(xiàn)多元化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞以下五點(diǎn)創(chuàng)造條件： ? 多元化企業(yè)必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)愿景和總體控制。 ? 僅僅靠市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)評(píng)價(jià)是不全面的，還需要技術(shù)等指標(biāo)。 ? 實(shí)踐中，企業(yè)要確定市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是比較困難的。 區(qū)域 戰(zhàn)略選擇 經(jīng)營(yíng)單位盈利能力 投資需要 凈現(xiàn)金流 明星 維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略 高 高 零或略微負(fù) 問(wèn)號(hào) 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄戰(zhàn)略 低或虧損 高或回收 大負(fù)數(shù)或小正數(shù) 現(xiàn)金牛 維護(hù)或收獲戰(zhàn)略 高 低 大正數(shù) 瘦狗 放棄或清算戰(zhàn)略 低或虧損 回收 正數(shù) 表 42 不同經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)及應(yīng)采取的戰(zhàn)略 ? 波士頓的分析步驟： ? 將公司分為各種不同的業(yè)務(wù)部分或經(jīng)營(yíng)單位； ? 確定每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率； ? 確定該經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模； ? 確定該經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)份額； ? 繪制該企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)組合圖； ? 確定每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)組合中的地位選擇適宜的戰(zhàn)略； ? 波士頓矩陣的局限性： ? 一些情況下，波士頓矩陣的假設(shè)可能是不全面的。通常代表最佳的投資機(jī)會(huì)和最好的利潤(rùn)增長(zhǎng)率。能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金余額。處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。 ? 企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位越強(qiáng)，其獲利率越高，產(chǎn)生的現(xiàn)金流就越大；市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高，表明企業(yè)獲取更多的市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)越大。 ? 波士頓矩陣建立的前提： ? 所有的公司有兩個(gè)以上相互獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位組成。 3 企業(yè)要有國(guó)際化優(yōu)勢(shì)，這不僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品的國(guó)際化，而且企業(yè)的自身體系也必須具備一套完善的現(xiàn)代化管理體系，具備與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的條件。 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略的分類： ? 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類的多少及企業(yè)涉足的行業(yè)或市場(chǎng)數(shù)量的多少，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為四類 （表 41）： 產(chǎn)品種類 行業(yè)數(shù)量 單品種 多品種 單行業(yè)（市場(chǎng)） 單一化戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略） 系列化戰(zhàn)略（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略） 多行業(yè)（市場(chǎng)） 一體化戰(zhàn)略（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略） 多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖 42）： 1 企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域規(guī)模要足夠大，市場(chǎng)前景比較廣闊，企業(yè)有足夠的施展空間，且必須具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存價(jià)值和發(fā)展途徑。 ? SR＜ 70%,企業(yè)為低度專業(yè)化，或高度多元化。如圖 41所示 國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 空間戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 圖 41 發(fā)展戰(zhàn)略類型與方式的組成 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專業(yè)化。產(chǎn)業(yè)維度，空間維度。 ? 如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問(wèn)題 ? （ 1）運(yùn)用 SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 案例：“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) ? 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。該公司過(guò)渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。金杯啤酒沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。一年的大戰(zhàn)在 6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。為一舉獲得 C市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3個(gè)營(yíng)銷精英，高薪招聘 20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。 ? 金杯啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。 ? C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司， 3年前也是該省的老大。外部交易通過(guò)內(nèi)部資源整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為企業(yè)真正的核心能力。 ? 核心能力的培育： ? 內(nèi)部培育核心能力，通過(guò)協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派來(lái)實(shí)現(xiàn)。 組織核心能力的確定方法 ? 核心能力的特點(diǎn)：不可交易性、獨(dú)特性、提供顧客特殊利益、延展性、多樣性、動(dòng)態(tài)性 ? 核心能力的識(shí)別： ? 企業(yè)應(yīng)以是否具有占有性、耐用性、轉(zhuǎn)移性、和復(fù)制性四個(gè)特點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的核心能力。 ? 企業(yè)若不具備合理配置資源的獨(dú)特的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，即使擁有優(yōu)勢(shì)的資源條件，也難以形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 組織核心能力的確定方法 ? 核心能力：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的、使之超越同類企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨(dú)特性的能力，即企業(yè)配置相關(guān)資源的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 5 對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略要素上的加權(quán)評(píng)分值進(jìn)行加總，得出綜合加權(quán)評(píng)分值。 2 對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素確定一個(gè)適用于行業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)者分析的權(quán)重。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面的因素，其中以內(nèi)部因素為主。 ? SWOT法是通過(guò)將特定的外部因素與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配組合，形成四種戰(zhàn)略組合： ? SO（優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì) )戰(zhàn)略、 ST（優(yōu)勢(shì)與威脅）戰(zhàn)略、 WS（劣勢(shì)與機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略、 WT（劣勢(shì)與威脅）戰(zhàn)略，如表 32所示 表 31SWOT分析的主要內(nèi)容 資源優(yōu)勢(shì) 資源劣勢(shì) 機(jī)遇 威脅 ?戰(zhàn)略的正確性 ?財(cái)務(wù)條件 ?品牌形象 /商譽(yù)情況 ?市場(chǎng)地位 ?專有性技術(shù)情況 ?成本情況 ?營(yíng)銷能力 ?產(chǎn)品創(chuàng)新技能 ?顧客服務(wù)情況 ?產(chǎn)品質(zhì)量情況 ?聯(lián)盟或合資企業(yè)情況 ?戰(zhàn)略方向方面 ?設(shè)備的先進(jìn)性方面 ?財(cái)務(wù)狀況方面 ?成本方面 ?關(guān)鍵技能技術(shù)方面 ?利潤(rùn)水平方面 ?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 ?研究開(kāi)發(fā)方面 ?產(chǎn)品線方面 ?營(yíng)銷能力方面 ?服務(wù)更多消費(fèi)群體的機(jī)會(huì) ?向新的地理區(qū)域擴(kuò)張機(jī)會(huì) ?擴(kuò)展產(chǎn)品線機(jī)會(huì) ?向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能機(jī)會(huì) ?縱向一體化機(jī)會(huì) ?從對(duì)手出獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) ?收購(gòu)對(duì)手機(jī)會(huì) ?通過(guò)聯(lián)盟或合資企業(yè)拓展的機(jī)會(huì) ?提高市場(chǎng)占有率的機(jī)會(huì) ?利用新技術(shù)的機(jī)會(huì) ?新加入的競(jìng)爭(zhēng)者方面 ?替代產(chǎn)品市場(chǎng)份額方面 ?市場(chǎng)增長(zhǎng)方面 ?匯率或貿(mào)易政策方面 ?新法規(guī)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本影響 ?經(jīng)濟(jì)周期的影響 ?顧客或供應(yīng)商的影響 ?買房需求的變化 ?人口統(tǒng)計(jì)的變化 表 32 SWOT矩陣 內(nèi)部要素 外部要素 優(yōu)勢(shì)（ S） 劣勢(shì)（ W） 機(jī)會(huì)（ O） SO戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì) WO戰(zhàn)略 利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì) 威脅（ T） ST戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅 組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定方法 ? 企業(yè)資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系（圖 34）： ? 如果一家企業(yè)具有強(qiáng)大的可支配資源，經(jīng)過(guò)很好的協(xié)調(diào)、組織及管理，就可形成企業(yè)的某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反之，會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中受傷，利潤(rùn)水平下降。 利用 110（ 1最弱 10最強(qiáng)）給每種內(nèi)部要素進(jìn)行評(píng)分。 4 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分值。該矩陣需要通過(guò)直覺(jué)建立，對(duì)矩陣中