【正文】 表 61企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導者與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 強 平均 弱 高 增長戰(zhàn)略 （急劇增長） （大量投資） 擴充戰(zhàn)略 （選擇性投資） 連續(xù)增長戰(zhàn)略 中 擴充戰(zhàn)略 （連續(xù)性投資） 連續(xù)增長戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 低 連續(xù)增長戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 開拓型創(chuàng)業(yè)者 征服型創(chuàng)業(yè)者 理財專家 冷靜型創(chuàng)業(yè)者 理財專家 行政型管理專 家 行政型管理專家 外交型管理專家 理財專家 戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導者 ? 企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略實施的五種模式（表 63） : 模式 高層管理人員所研究的戰(zhàn)略問題 高層管理人員的角色 指揮型 應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 理性行為者 變革型 戰(zhàn)略已經(jīng)考慮成熟，現(xiàn)在應(yīng)該如何實施 設(shè)計者 合作型 如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任 協(xié)調(diào)者 文化型 如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的實施 指導者 增長型 如何激勵管理人員去執(zhí)行完善的戰(zhàn)略 評判者 企業(yè)職能戰(zhàn)略 ? 財務(wù)戰(zhàn)略 ? 籌資戰(zhàn)略 ? 資金運營戰(zhàn)略 ? 收益分配戰(zhàn)略 ? 研發(fā)戰(zhàn)略 ? 改變生產(chǎn)過程和生產(chǎn)條件的戰(zhàn)略 ? 設(shè)計具有特定目的的設(shè)備以有效提升企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 誘因戰(zhàn)略 ? 投資戰(zhàn)略 ? 參與戰(zhàn)略 ? 市場營銷戰(zhàn)略 ? 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 ? 多元化發(fā)戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 生產(chǎn)運營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略績效評價 平衡記分卡原理、特點 ? 平衡記分卡的核心思想： ? 通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實施績效考核 績效改進及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。 ? 努力營造支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化和組織氛圍； ? 保持企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，對新機會的敏感，使企業(yè)不斷產(chǎn)生革新觀念，在發(fā)展新核心能力方面領(lǐng)先于競爭對手。 ? 財力資源的分配原則： ? 根據(jù)各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性設(shè)置優(yōu)先權(quán) ? 努力開發(fā)財力資源在個戰(zhàn)略單位的協(xié)同作用 資源配置 ? 戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合： ? 目的為戰(zhàn)略的開展有效地積累資源，將來的戰(zhàn)略能夠有效地利用這些資源。 ? 分配原則： ? 很大程度上取決與高層管理人員的戰(zhàn)略思維與企業(yè)當前的經(jīng)營重點。 ? 職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略要求決策權(quán)下放，并且公司中的每個員工都學會有效地協(xié)調(diào)和整合自己的行動。 ? 多部門機構(gòu) 實施多元化戰(zhàn)略的公司 ? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實施： ? 利用職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（圖 62） ? 利用職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略（圖 63） ? 利用職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先 /差異化組合戰(zhàn)略 ? 利用職能型機構(gòu)實施集中化戰(zhàn)略 ? 向多部門結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變 ? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要求： ? 職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)要有高度的專業(yè)分工、決策的集中化及作業(yè)程序規(guī)則的規(guī)范化等特點。 ? 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式： ? 簡單結(jié)構(gòu) ? 職能型結(jié)構(gòu) ? 多部門結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)的適用范圍： ? 簡單結(jié)構(gòu) 集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中化差異化戰(zhàn)略，餐館維修等具有有限復雜性的公司。指揮，協(xié)調(diào)、分配好財力和物力等資源。 3 人力資源的相關(guān)配置。 第六章 戰(zhàn)略實施評價與控制 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略績效評價 戰(zhàn)略控制 主要內(nèi)容 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施的任務(wù)與過程 ? 戰(zhàn)略實施的任務(wù)： ? 建立一個有效的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以成功實施戰(zhàn)略； ? 合理預(yù)算，保證足夠的資源投入到對戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的價值鏈活動中去； ? 建立支持戰(zhàn)略實施的政策和程序； ? 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水平； ? 建立企業(yè)信息交流和運營系統(tǒng)； ? 建立與戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略實施相關(guān)聯(lián)的業(yè)績考核與薪酬激勵體系； ? 創(chuàng)建一種支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的工作環(huán)境和企業(yè)文化； ? 發(fā)揮領(lǐng)導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平； 戰(zhàn)略實施的任務(wù)與過程 ? 戰(zhàn)略實施的過程（圖 61）： 1 首先制定戰(zhàn)略計劃，將戰(zhàn)略目標分解成幾個戰(zhàn)略階段去實施。 案例 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 ? 思考題： ? 分析沃爾瑪 “天天低價 ”戰(zhàn)略主題的有效性。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面 ——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。 案例 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 到 1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從 40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為 84000平方英尺。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！ ”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念： “競爭者在當?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！ ”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。 產(chǎn)品生命周期個階段的策略（圖 53） 投入期 成長期 成熟期 衰退期 雙高策略； 雙低策略； 密集或滲透策略； 選擇性滲透策略； 增加產(chǎn)品質(zhì)量，功能； 改進產(chǎn)品設(shè)計，增加新的規(guī)格、花色和品種； 積極開拓新市場、新渠道； 廣告宣傳的重點轉(zhuǎn)移到勸說顧客購買； 適當時期降低價格，擴大銷售，抑制競爭。 成長期 新產(chǎn)品通過大量的廣告和促銷活動開始被消費者所認可；銷售量迅速增長，利潤顯著增加；防止商品開始進入市場，競爭激烈；銷售量的增加使得企業(yè)開始擴大生產(chǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)工藝；有遠見的企業(yè)開始產(chǎn)品的改進和換代產(chǎn)品的開發(fā)； 成熟期 積累的競爭是市場分割完畢，銷售量大，但增長緩慢。 產(chǎn)品尚未被用戶認識、銷售量很小，同時企業(yè)產(chǎn)量也很小，尚不具備大批生產(chǎn)的條件，產(chǎn)品成本很高。主要特征為： ? 積累的競爭是市場分割完畢，銷售量大，但增長緩慢。 ? 企業(yè)為了是新產(chǎn)品能夠快速地被消費者接受，需要花費大量的廣告促銷費用，銷售成本很高。主要特征： ? 產(chǎn)品剛剛研制成功，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝尚未定型。 從波特的三個戰(zhàn)略來源考慮目標集中戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑（基于種類的定位、基于需求的定位、基于渠道的定位） 三種基本競爭戰(zhàn)略的比較（表 53） 戰(zhàn)略類型 實施維度 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 目標集中戰(zhàn)略 目標市場 全行業(yè)市場 全行業(yè)市場 特定細分市場 競爭的重點 地域競爭對手的成本 不同于競爭對手的質(zhì)量、特點、性能 細分市場的低成本或細分市場的差異化 生產(chǎn)開發(fā)重點 保證質(zhì)量的前提下不斷需求成本降低 不斷需求能被顧客所認同的產(chǎn)品差異 開發(fā)細分市場中顧客的特點 產(chǎn)品特點 特色不多的、質(zhì)量有保證的產(chǎn)品 產(chǎn)品型號多、選擇余地大，強調(diào)產(chǎn)品差異化特色 按照目標顧客的特殊要求提供產(chǎn)品或服務(wù) 市場營銷的重點 盡量能夠取得低成本的特色營銷 建立顧客愿意支付的特色營銷，收取高價來補償因需求差異化而承擔的高額成本 傳播本企業(yè)有哪些能夠滿足購買力特色需求的能力 戰(zhàn)略的維持途徑 以獲取成本優(yōu)勢為目的，不斷挖掘降低成本的潛力 不斷改善和革新產(chǎn)品的差異化，走在競爭對手的前面 比競爭對手更好地為特定的細分市場提供低成本的產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品 產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響 ? 產(chǎn)品生命周期：每種產(chǎn)品的銷售和利潤由弱轉(zhuǎn)強，又由盛轉(zhuǎn)衰的過程，即一種產(chǎn)品從試制完畢開始試銷直被市場淘汰退出市場為止所經(jīng)歷的全部過程。 力量過于集中，當客戶偏好發(fā)生改變、技術(shù)創(chuàng)新、強勢替代品出現(xiàn)，原有的市場會對產(chǎn)品的需求下降；競爭者采取模仿或更加集中的戰(zhàn)略手段搶占市場份額；難以到達規(guī)模效益，產(chǎn)品的更新使成本增加。 圖 51 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標集中的差異化戰(zhàn)略 目標集中戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 最佳成本 戰(zhàn)略 低成本 差異化 廣泛 狹窄 目標市場 追求的競爭優(yōu)勢 （表 52） 戰(zhàn)略 外部條件 內(nèi)部條件 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭異常激烈； 競爭企業(yè)的產(chǎn)品基本上都是標準化或者同質(zhì)化的； 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； 消費者轉(zhuǎn)換成本很低； 消費者具有較大的降價談判能力； 成本意識較強的企業(yè)文化； 員工積極努力參與成本控制； 嚴格審查預(yù)算要求，嚴格進行勞動監(jiān)督，不斷衡量陳本水平； 持續(xù)改進成本的項目； 差異化戰(zhàn)略 存在多種方法創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異； 顧客產(chǎn)品的需求和使用是多樣化的； 采用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少； 技術(shù)快速變化，企業(yè)競爭集中在不斷推出的新的產(chǎn)品特色上； 企業(yè)具有很強的研發(fā)能力，擁有產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的社會形象； 企業(yè)所處的行業(yè)有悠久的歷史； 企業(yè)具有很強的市場營銷能力； 各個部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性； 企業(yè)之間具有吸引高級人才的物質(zhì)基礎(chǔ)； 目標集中戰(zhàn)略 擁有需求明顯不同的客戶群； 所選擇的利基足夠大，能夠獲利且增長潛力大；無其他競爭對手打算實施目標集中戰(zhàn)略； 企業(yè)資源和能力有限； 企業(yè)具有有效服務(wù)利基的資源； 戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險 戰(zhàn)略 優(yōu)勢 風險 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 由于成本低，在價格戰(zhàn)中取勝，能夠獲得高于對手的利潤；強大的成本優(yōu)勢，提高了進入壁壘；低成本能夠?qū)箯娪辛Φ馁I主；企業(yè)能夠更加靈活地應(yīng)付原材料供應(yīng)商的提價行為，當對手獲利空間減少，低成本企業(yè)仍可獲得較高利潤；面對替代品時，低成本企業(yè)可用用低價低于替代品侵占市場，樹立競爭優(yōu)勢； 容易受到競爭對手的模仿，技術(shù)上的突破和變化將企業(yè)過去的投資和積累的經(jīng)驗變?yōu)榈托Щ驘o效的資源、用戶的偏好的改變、差異化競爭者的出現(xiàn)、容易受到外部環(huán)境的變化等。 ? 問題： ? 作為一項資本運營的形式，你認為應(yīng)從哪些方面、如何對企業(yè)兼并和收購作可行性分析？在本案例中，你認為哪些應(yīng)該首先考慮到？ 第五章 競爭戰(zhàn)略與選擇 增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響 主要內(nèi)容 增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 三種戰(zhàn)略方式： ? 內(nèi)部增長戰(zhàn)略 ? 外部增長戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 表 51 增長戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍 內(nèi)部增長戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā) 策略 通過促銷、廣告等營銷手段在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上增加市場份額 識別新的細分市場或者開發(fā)產(chǎn)品 /服務(wù)新的功能 改變現(xiàn)有的產(chǎn)品 /服務(wù)或者開發(fā)新的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有的或潛在的顧客 業(yè)務(wù)范圍 沒有改變 更廣的市場界定或更多的 產(chǎn)品 /服務(wù)功能 改變產(chǎn)品 /服務(wù)范圍與定義；可能在市場、服務(wù)功能或資源轉(zhuǎn)換過程上有所改變 外部增長戰(zhàn)略 橫向一體化 戰(zhàn)略聯(lián)盟 策略 購買具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè) 同其他組織進行聯(lián)盟以獲得市場地位、產(chǎn)品研發(fā)、流程改善 擴大市場基礎(chǔ)；也可能帶來其他的變化，是所收購的企業(yè)而言 產(chǎn)品 /服務(wù)、市場以及服務(wù)功能得到拓展并且會改變資源轉(zhuǎn)化方式 穩(wěn)定戰(zhàn)略 策略 保持現(xiàn)有狀況（有些企業(yè)在重組時會暫時選擇該戰(zhàn)略） 業(yè)務(wù)范圍 沒有變化 基本競爭戰(zhàn)略 ? 管理者可以選擇的三種基本戰(zhàn)略： ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 目標集中戰(zhàn)略 ? 目標集中戰(zhàn)略進一步細分為目標集中的低成本，目標集中的差異化戰(zhàn)略。 案例 亞信漸悟并購整合之秘 ? 在歷經(jīng)第一次的挫折教訓、第二次的磨練成熟之后，進行中的亞信第三次并購在其主事者、亞信副總裁李建波看來進展“非常非常順利”。收購未達到預(yù)期目標； 2023年 1月，亞信以總金額 4730萬美元、 62％現(xiàn)金和 38％股票的方式，全資收購廣州邦訊科技有限公司，一舉成為無線通訊運營支撐系統(tǒng)ＢＯＳＳ領(lǐng)域的領(lǐng)先提供商，成功實現(xiàn)了由單一數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)向全電信解決方案提供商的轉(zhuǎn)型； 2023年 10月，亞信以 645萬美元的現(xiàn)金和價值 255萬美元的股票，總共 900萬美元的代價，收購了注冊地在香港的太平洋軟件（中國）公司核心ＨＲＭ（人力資源管理系統(tǒng)）和ＢＩ（商業(yè)智能）業(yè)務(wù)資產(chǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成起家的亞信公司在過去十年中經(jīng)歷了三次并購重組，實現(xiàn)了當前以電信業(yè)務(wù)為發(fā)展主線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。專家認為，并購的成功取決于正確的并購策略，并購后整合重組的成功則取決于收購方和被收購方彼此良好的融合，而不成功的原因則無外乎是出于各種原因沒有達到以上的兩大基本條件。 ? 以國內(nèi)企業(yè)所不具備的方式協(xié)調(diào)各種分散的活動。 實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的途徑 ? 為了實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過以下三種主要