【正文】 運作層次的運營模式 微觀角度的企業(yè)管理及其工具的應用 。 營銷 企業(yè)微觀角度 Hedman (2023) 包括客戶、競爭者、企業(yè)提供的產品或服務、企業(yè)活動和組織、資源以及要素市場和生產輸入等。 組成要素 企業(yè)戰(zhàn)略管理 Chesbrough, Rosenbloom(2001) 包括企業(yè)價值主張、識別產品及服務的細分市場、界定價值鏈結構、估計成本結構和利潤潛力、定位企業(yè)在機制網(wǎng)絡中的位置、詳細規(guī)劃企業(yè)競爭策略。 Rappa(2023) 企業(yè)做生意的方法，得以生存的方式。 （四）商業(yè)模式與運營模式的關系 研究角度 學者 觀點 關鍵詞 概念 價值 Linder,Cantren(2023) 認為企業(yè)的所有活動包括盈利模式、組織結構、制定戰(zhàn)略等都是企業(yè)運營模式組成部分。 ? 研究內容擴大到包括運營戰(zhàn)略的制定、運營系統(tǒng)設計以及運營系統(tǒng)運行等多個層次的內容。 （四）商業(yè)模式與運營模式的關系 ? 企業(yè)運營模式 最初 是指對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制，是 與產品生產和服務創(chuàng)造密切相關 的各項管理工作的總稱。 顧客價值、內部結構、關系網(wǎng)絡、價值傳遞、資本關系、現(xiàn)金流等 Morris et al(2023)。 Osterwalder(2023)。 羅珉 (2023) . 整合 企業(yè)基于商業(yè)模式 獲取利潤的方式 ，其商業(yè)模式包括了企業(yè)的資產、規(guī)模效應、組織架構、利益流入的組合。 DubossonTorbay et al.(2023). 對戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等 利益相關者識別、 價值創(chuàng)造、差異化、愿景、價值、網(wǎng)絡和聯(lián)盟等 Linder et al(2023)。 Petrovic etal.(2023)。 Dubosson(2023) . 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略部署，與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系中 分割產業(yè)鏈中利益 。 Sullivan(2023)。 Amit et al.(2023) Applegate(2023) 是有效合理配置企業(yè)內外部資源進而增進企業(yè)績效的有效方式。 產品、服務、定價模式、流程控制、資金流、信息流、技術水平和知識體系等 Mahadevan(2023)。 Stewart(2023)。 Hawkins(2023)。 收入、成本結構、定價模式和產量最大化等 Afuah(2023)。 ? 而商業(yè)模式是一個更宏觀、更全面的系統(tǒng)，二者有本質區(qū)別。 ? 企業(yè)模型所關心的是總體結構， 數(shù)據(jù)與關系處于核心地位 ，主要輸出的是規(guī)范化的 邏輯數(shù)據(jù)結構 。Mark,1998?？捎脕矸治觥⒅笇髽I(yè)的設計，管理企業(yè)的運行，提高企業(yè)的效能和效率。 戰(zhàn)略 依據(jù)目標，指導企業(yè) 如何競爭 參與商業(yè)模式的設計、選擇、變革和應用，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略強調競爭，因此比較關注企業(yè)外部；而商業(yè)模式既關注企業(yè)的內部運營架構也關注企業(yè)的外部網(wǎng)絡架構。一個企業(yè)可能沒有制定戰(zhàn)略，但一定會有商業(yè)模式 ； ? 兩者相互補充。 Yip, 2023。 Casadesus, 2023 層次 的角度 戰(zhàn)略 的層次比商業(yè)模式的層次更 高 。不同企業(yè)具有不同的戰(zhàn)略但可以有相同的商業(yè)模式。 Chesbrough,2023。因此厘清商業(yè)模式和戰(zhàn)略的概念不僅能從理論上辨析商業(yè)模式存在的價值，而且能使企業(yè)針對不同情境有效地設計商業(yè)模式或制定戰(zhàn)略。Chesbrough,2023。 通過整理文獻可發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的精髓是價值 ,包含價值創(chuàng)造和價值獲取兩個方面。 (Chesbrough,2023。 （ Morrism et al.,2023。 （四）商業(yè)模式的特征 ◆ 架構（有機體）： 商業(yè)模式是組成要素的一個架構。其他因素如能力，基礎設施等涉及競爭、市場、渠道等企業(yè)日常經(jīng)營中各方面。 盈利邏輯、運營結構與戰(zhàn)略方向等 Morris等(2023)[57]；Osterwalder等(2023) （二）概念演變及其分類 （三）商業(yè)模式的構成要素 ? 不同的商業(yè)模式定義對應不同的要素構成體系，本人對主流文獻中的商業(yè)模式要素構成進行了整理，如表所示。 Weill 等 (2023)；Osterwalder,Pigneur(2023)； 張敬偉，王迎軍（ 2023） 價值創(chuàng)造模式論 商業(yè)模式就是企業(yè) 創(chuàng)造價值 的模式。 產品 / 服務的交付方式、管理流程、資源流、知識管理和后勤流等。 收入來源、定價方法、成本結構、最優(yōu)產量等。 （一）產生背景及其理論基礎 研究 角度 核心思想 相關變量 代表學者 盈利 模式論 商業(yè)模式就是企業(yè)的 運營模式、盈利模式 。 ? 目前，學者們一致采取了 綜合 的觀點，對戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)、 經(jīng)濟學 、社會學等理論進行融合。 ? 基本認識： 商業(yè)模式涉及對 企業(yè)整體系統(tǒng) 的基本認識，要描述企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的諸多方面，其 理論基礎 常根據(jù)自身組成要素而定。網(wǎng)絡社會的出現(xiàn)使得企業(yè)憑借商業(yè)模式創(chuàng)新獲得了巨大成功，如騰訊、百度、阿里巴巴、慧聰國際、盛大網(wǎng)絡、分眾傳媒等。 思考 ? 本企業(yè)的 SWOT分析 ? 商業(yè)模式分析 ? 一、商業(yè)模式的概念 ? 二、商業(yè)模式與相關概念的關系 ? 三、移動浪潮下的商業(yè)模式 ? 四、商業(yè)模式創(chuàng)新 引言 當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。 二、戰(zhàn)略選擇 三、運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū) ? 進行 SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境 內部 外部 組織結構 競爭地位 市場營銷、生產等 宏觀經(jīng)濟趨勢 職能部門間的合作 顧客需求變化 新產品開發(fā) 供應商狀況 財務 新技術 創(chuàng)新能力 社會發(fā)展趨勢 反應速度 政治環(huán)境 人力資源 競爭者行為 技術水平 法規(guī)變化 管理能力?許多很顯然的威脅也可能會成為機會。 ST戰(zhàn)略 ：利用優(yōu)勢，回避威脅 突出我們在專業(yè)、技術上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為 XXX地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。 完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使商業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營規(guī)范化、合理化。 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術 ? 寶貴的有形資產 ? 寶貴的人力資產 ? 寶貴的組織資產 ? 寶貴的無形資產 ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性 ? 強大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產 ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產 ? 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場 ?擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務 ?將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術 ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動 ?有關部門所采取的管理會使公司付出很大的代價 ?容易受到蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊 SO戰(zhàn)略 ：發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)新的服務產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。 （二）機會和威脅分析 (OT) ? 機會 — 對企業(yè)行為富有吸引力的領域，在這一領域里企業(yè)將擁有競爭優(yōu)勢； ? 威脅 — 環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。 SWOT分析 ? Strengths 優(yōu)勢分析 ? Weaknesses 劣勢分析 ? Opportunities 機遇分析 ? Threats 威脅 (風險 )分析 優(yōu)勢劣勢 ——著眼于企業(yè) 自身 的實力及其與對手的比較 機會威脅 ——將注意力放在 外部 環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上 一、基本涵義 ? （一）內部 ——優(yōu)劣勢分析（ SW） ? （二）外部 ——機會與威脅（ OT） （一）優(yōu)劣勢分析 (SW) 1)競爭優(yōu)勢的概念 競爭優(yōu)勢是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性以及風格形象等。 為各關鍵因素進行評分。 經(jīng)驗（學習）曲線 單位產品成本 累計產量 IFE內部因素評價矩陣分析 內部因素評價矩陣（ IFE） 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數(shù)流動比率增長至2 . 5 2 4 盈利率上升到6 . 9 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到2 4 % 3 法律訴訟尚未了結 2 工廠設備利用率下降至7 4 % 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8 % 1 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。 產能利用率 ： 總的生產能力與目前行業(yè)總產量的比例關系 因此 ， 在資本密集型的企業(yè)中 ， 公司通過提高固定資產的利用率 ， 從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產 。 范圍經(jīng)濟 ： 生產兩種或兩種以上的產品的成本能比單獨生產這些產品的成本更低 拓展產品線的長度和寬度，進行多元化經(jīng)營，可以使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢 最小有效規(guī)模 ： 較難界定，在完善的市場環(huán)境下能夠長期生存的最小規(guī)模的公司 不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個行業(yè)中消除成本劣勢，就要達到最小有效規(guī)模。 形成壁壘的條件：進入許可證 、 專利 、 壟斷者自己的戰(zhàn)略行為或規(guī)模經(jīng)濟 由進入障礙的保護來保持單一的賣者從而獲得經(jīng)濟利潤 。 寡頭 壟斷 產業(yè)由少數(shù)幾個供應商組成 ， 它們是市場的主要供應商 。 ? 我們的行業(yè)？價值鏈？（實例分析） 行業(yè) /產品生命周期分析 導入期 最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點 導入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產品及產品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質量 巨大的市場 飽和 重復購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主 質量低劣 重點在產品設計及開發(fā) 許多產品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設計變化 基本產品設計 產品具有技術和性能方面的歧異性 復雜產品的關鍵在于可靠性 競爭性產品的改進 優(yōu)良的質量 質量優(yōu)異 產品歧異性不明顯標準化 產品變化不迅速 折價具有重要意義 產品歧異性小 產品質量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術性差品很關鍵 市場細分 努力延長生命周期 擴寬產品線，服務和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產周期短 高技能勞動力 高生產成本 能力不足 向大批量生產轉換