【文章內(nèi)容簡介】 60。案例分析案例分析業(yè)務單位 銷售量 最大競爭對手的銷售額 銷售增長率 A 5 （百萬元） （百萬元） 15% B 18% C 7% D 4% E 4% “行業(yè)吸引力 —企業(yè)競爭力 ”矩陣“行業(yè)吸引力 — 企業(yè)競爭力 ”矩陣圖市場總規(guī)模市場增長率歷史利潤率競爭強度技術要求對通脹的脆弱性能源要求對環(huán)境的影響社會政法因素市場占有率市場占有率增長情況產(chǎn)品質(zhì)量品牌聲譽分銷網(wǎng)絡促銷能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原料供應研發(fā)水平管理人員 行業(yè)吸引力評價指標 企業(yè)競爭力評價指標各戰(zhàn)略業(yè)務單位的投資戰(zhàn)略v 左上角 (綠色地帶 )：采取增加投資和發(fā)展戰(zhàn)略。v 左下角到右上角的對角線地帶 (黃色地帶 )：采取維持戰(zhàn)略。v 右下角（ 紅色地帶 ）：采取收割或放棄戰(zhàn)略。使用困難 , 費時 , 實施成本高測度市場份額和增長都很困難集中在當前業(yè)務分類，對將來計劃考慮不足導致不明智的擴張或收縮 矩陣方法的問題四、企業(yè)增長戰(zhàn)略v （一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多角（多元）化增長戰(zhàn)略v （二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略v低成本戰(zhàn)略v差異化戰(zhàn)略v集中戰(zhàn)略市場滲透 市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) (多元化增長 )現(xiàn)有市場 新市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品 （一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“產(chǎn)品 —— 市場 ”矩陣圖密集性增長v 定義 ：企業(yè)在現(xiàn)有生產(chǎn)領域內(nèi)集中力量改進現(xiàn)在產(chǎn)品以擴大市場范圍的戰(zhàn)略。v 條件 ：企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場如果還有營銷潛力。v ：產(chǎn)品不變、市場不變，靠廣告推銷，廣設網(wǎng)點、短期銷價等措施在現(xiàn)有市場上擴大銷售。v 銷售量 ＝購買人數(shù) 購買量 頻率v 具體措施 ：轉變非使用人，把競爭者的顧客吸引過來，增加使用次數(shù)，增加使用量。密集性增長 ：產(chǎn)品不變，通過在新地區(qū)或國外增設新網(wǎng)點或利用新渠道，和廣告促銷，在新市場擴大產(chǎn)品銷售。 ：通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品。一體化增長v 定義 ：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同或互補業(yè)務的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用及其他成本實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。v 條件 ：如果企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，或實行一體化后可提高效率，提高營利能力和控制能力，可采取一體化增長戰(zhàn)略。一體化增長供應商 制造商A批發(fā)商 零售商 消費者用戶同行制造商 B多角化增長v 定義 ：企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品和服務。v 條件 ：當企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機會或其他行業(yè)的吸引力更大時?？蓪嵭卸嘟腔?jīng)營。v 多角化的內(nèi)因 ： 1） .進入不同的領域以降低風險（可以東方不亮西方亮，黑了南方有北方，不把雞蛋放在一個籃子里）， 2） .企業(yè)內(nèi)部有剩余資源； 3） .主營業(yè)務增長緩慢，通過其他業(yè)務增加收益； 4） .企業(yè)想獲得更高的增長； 5.）出現(xiàn)了新的行業(yè)等。多角化增長的方式v 。企業(yè)利用原有的技術、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，即發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品近似的新產(chǎn)品?？山档统杀荆晒Φ目赡苄源?。v 。企業(yè)利用原有的市場，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關的新產(chǎn)品。例大型百貨店內(nèi)開辦酒吧、餐廳、美容店等。v 。（集團多角化）發(fā)展與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術和市場無關的新產(chǎn)品，吸引顧客。難度大、風險大，適合于大中型企業(yè)。多元化發(fā)展空調(diào)電冰箱制冷技術兒童服裝兒童果奶兒童補品醫(yī)藥生產(chǎn) 娛樂影視公司商品貿(mào)易房地產(chǎn)多角化增長v 優(yōu)點 ：分散投資風險，范圍經(jīng)濟，交易內(nèi)部化。v 缺點 ：管理跨度大，管理效率下降；進入新的領域風險大；對企業(yè)管理者的素質(zhì)要求較高。運用多角化增長戰(zhàn)略的原則v 實力原則 ：有能力、有資金、有技術、有知名度。需打造籃子和看好籃子，否則會出問題，例：愛多v 適度原則 ：過分多元化，會導致資源分散管理失控。 例：正大集團v 相關原則 ：例：巨人集團v 避免趨同原則 ：如一哄而上會導致一哄而下。v 主業(yè)原則 ：把主業(yè)作深作大，才考慮多種經(jīng)營。一業(yè)興而帶動百業(yè)興，不熟悉的水不趟。v 時機原則 ：內(nèi)部時機主業(yè)已穩(wěn)定或現(xiàn)有產(chǎn)品已成熟。外部時機，產(chǎn)品供不應求或高速增長或出現(xiàn)新的機會。案例 1： 愛多v 愛多集團 1998年十月組建愛多集團，下設電器、電信、音像、視頻，同時在香港有六家公司，管理也比較粗放，結果資金鏈條斷裂， 2023年 4月這個公司退出市場。案例 2： 正大集團v 1979年正大集團，發(fā)現(xiàn)中國市場機會太多，經(jīng)不住誘惑，開始在中國投資，他開始是經(jīng)營飼料， 20多年來，除了寧夏、西藏、青海以外，先后在中國建了 180多家企業(yè)，投資領域非常廣泛，有農(nóng)牧業(yè)、水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)、啤酒釀造、醫(yī)藥、石油化工、摩托車、通訊器材、房地產(chǎn)、金融等十幾個行業(yè)，戰(zhàn)線非常長，由于資金有限，管理不到位，導致虧損，違反了適度原則。案例分析統(tǒng)一企業(yè)的多角化經(jīng)營v 統(tǒng)一企業(yè)在 1987年以前是臺灣臺南紡織集團的下屬企業(yè)。v 臺南紡織集團由吳、候兩大家族經(jīng)營發(fā)展起來的，其多角化經(jīng)營開始于上世紀 5060年代， 1960年共同出資興建了環(huán)球水泥公司， 1967年創(chuàng)立了從事面粉加工與食品加工的統(tǒng)一企業(yè)， 70年代以后相繼設立了生產(chǎn)電池及塑料制品統(tǒng)一工業(yè)，從事建筑業(yè)的臺資建設，生產(chǎn)電子元器件的統(tǒng)一電腦等集團企業(yè)，然而，多樣化經(jīng)營所具有的更為重要的意義，在于統(tǒng)一企業(yè)介入流通、服務行業(yè)，開頭部分提到的向超市、便民商店、快餐店發(fā)展即其一環(huán)。v1978年創(chuàng)辦了南聯(lián)國際貿(mào)易公司， 80年代末統(tǒng)一企業(yè)從南紡織集團獨立出來，成立了新的 “統(tǒng)一集團 ”。v 統(tǒng)一集團在臺灣的事業(yè)，除食品、流通兩個部門發(fā)展順利外， 1988年起開始向娛樂業(yè)投資。統(tǒng)一半導體也通過引進美國 MTI公司的技術生產(chǎn)半導體而迅速發(fā)展起來。 更加引人注目的是統(tǒng)一集團在海外的投資活動。 1990年，它以 億美元的價格，收購了在美國的甜餅、餅干業(yè)界僅次于那比斯克、基輔樂兩家公司的溫德姆食品公司，正式打進美國的食品市場。v 此外，從 80年代末起，統(tǒng)一集團在菲律賓、印度尼西亞、泰國等東南亞國家向以食品加工為中心的幾項事業(yè)投資，其中包括向泰國最大的面包制造廠參股 20％。v 1990年以后，該集團又在中國大陸積極開展投資活動，目前已在北京、上海、天津等幾個城市建成了生產(chǎn)快餐面、乳制品及番茄制品的加工廠，并將其產(chǎn)品投放到中國大陸市場。對中國大陸的投資，到 19