【文章內(nèi)容簡介】 c）量、件數(shù) —— 索賠件數(shù)、報(bào)告量。 d）時(shí) 間 —— 事務(wù)、處理的時(shí)間縮短。 e）人 數(shù) —— 工作人數(shù)減少、業(yè)務(wù)員數(shù)量。 f）期 限 —— 嚴(yán)守完成時(shí)間。 g）指 數(shù) —— 印象、評估、滿足度、占有率。 B、目標(biāo)設(shè)定的六個(gè)步驟 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循以下六個(gè)步驟： 1. 徹底下達(dá)上級確定的目標(biāo)與方針； 2. 部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論； 3. 部屬設(shè)定本身的目標(biāo)； 4. 與部屬討論所訂的目標(biāo)； 5. 整理目標(biāo)體系； 6. 將目標(biāo)書面化。 目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)管理中是極其重要的階段 目標(biāo)衡量的 SMART原則 ?Specific： 目標(biāo)要清晰明確； ?Measurable： 目標(biāo)要可量化； ?Attainable： 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性； ?Relevant： 組織目標(biāo)要與個(gè)人結(jié)合； ?Timetable： 目標(biāo)要有時(shí)效性。 例如： 提高經(jīng)濟(jì)效益 作為 目標(biāo) 不可測量 未明確提高的百分比； 加大培訓(xùn)力度 作為 目標(biāo) “ 加大 ” 的內(nèi)容未明確； 降低成本一百萬 作為 目標(biāo) 未明確時(shí)間限制的要求； 提高利潤一百萬 作為 目標(biāo) 未明確提高利潤一百萬的途徑 。 思考題： 有的企業(yè)有大目標(biāo) ， 也有小目標(biāo) ， 但不起作用 ？ 你認(rèn)為原因何在 ？ 應(yīng)如何改迚 ？ 量化導(dǎo)致控制和改迚 ? 指標(biāo)量化的企業(yè)，其收益率可達(dá) 80% 指標(biāo)未量化的企業(yè)，其收益率則只有 45% 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須量化 ? 量化管理是第一步，它將導(dǎo)致控制，幵最終實(shí)現(xiàn)改迚。 ? 如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改迚它。 案例分析 李小姐是銷售服務(wù)部的主任 ,她與郵購處張經(jīng)理剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論。“ 張經(jīng)理，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)嗎？ ”“ 是的，它們看上去很適合我。 ”“ 那太好了， ” 李小姐說， “ 6個(gè)月以后看看你干得有多漂亮。 ” 在這 6個(gè)月里，張經(jīng)理在一個(gè)目標(biāo)上遇到麻煩了，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減 5%，他本來打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把 1000多份目錄冊寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費(fèi)來零寄。 6個(gè)月之后，李小姐見到張經(jīng)理時(shí)，一起來討論他的工作表現(xiàn)。她說自己實(shí)在弄不懂張經(jīng)理怎么會(huì)在郵寄成本上無法達(dá)標(biāo)。 “ 如果你那時(shí)候就來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻能辦到！ ” 她說。張經(jīng)理回答： “ 我想這 6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。 ” 李小姐說： “ 看來你能力有限。 ” 案例分析 ? 某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和分銷商從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城市。但生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不在 5月 15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會(huì)大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受到很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單。現(xiàn)在是 4月中旬，他剛剛得知第一批新產(chǎn)品很有可能要到 5月 15日之后才能發(fā)貨。 ? 此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo) —— 質(zhì)量和生產(chǎn)率 —— 看上去完成得非常出色，次品率降低了 50%。他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會(huì)影響部門的績效，所以就職把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。 ? 財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。他認(rèn)為縮短應(yīng)收帳款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為 60天，現(xiàn)在他自作主張減少至 30天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。 三、實(shí)踐篇 目標(biāo)體系圖 —— 目標(biāo)管理跟蹤和修正 —— 目標(biāo)管理績效評估與考核 建立目標(biāo)體系圖 ⑴ 原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。 ⑵ 目標(biāo)體系框圖形式 122 123 121 11 1 13 12 112 113 111 132 133 131 總目標(biāo) 單位目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 目標(biāo) 以總目標(biāo)為核心 ， 層層分解 、 展開； 確定 自上而下分解 ， 上下連貫 ， 向上負(fù)責(zé)； 原則 左右呼應(yīng) ， 相互協(xié)調(diào) ， 融為一體 。 ⑶ 目標(biāo)體系圖的建立程序 a）訂立公司總目標(biāo)； 總經(jīng)理 b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)； 目標(biāo)分解 ①訂立直線部門目標(biāo)； ②訂立幕僚部門目標(biāo)； 主管部門 ③訂立各階層共同目標(biāo)； c）往下延伸，訂立個(gè)人目標(biāo) 部門展開 d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)， 形成公司目標(biāo)體系圖。 主管部門 ⑷相關(guān)說明： 縱向目標(biāo)體系 上下階層關(guān)系 確保 上下連貫 向上負(fù)責(zé) 橫向目標(biāo)體系 平行階層關(guān)系 確保 共同目標(biāo) 左右呼應(yīng) ⑸ 目標(biāo)體系圖中的目標(biāo)與方針 舉例說明： 第一級 第二級 第三級 方針 ： 每周拜訪次數(shù)增加 5次； 主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷商 3次； 每個(gè)月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家。 方針 ： 開拓 地區(qū)營業(yè)額； 營業(yè)員推銷能力再增加 方針 ： 設(shè)定重點(diǎn)商品甲 目標(biāo) ： 提高市場 占有率 3% 目標(biāo) ： 商品甲的市場占有率提升 5% 目標(biāo) ： 爭取 地區(qū)經(jīng)銷商共 7家 具體化 具體化 ⑹ 目標(biāo)體系圖范例說明： 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A1部