【文章內(nèi)容簡介】 c）量、件數(shù) —— 索賠件數(shù)、報告量。 d）時 間 —— 事務(wù)、處理的時間縮短。 e）人 數(shù) —— 工作人數(shù)減少、業(yè)務(wù)員數(shù)量。 f）期 限 —— 嚴(yán)守完成時間。 g）指 數(shù) —— 印象、評估、滿足度、占有率。 B、目標(biāo)設(shè)定的六個步驟 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循以下六個步驟： 1. 徹底下達上級確定的目標(biāo)與方針； 2. 部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論； 3. 部屬設(shè)定本身的目標(biāo)； 4. 與部屬討論所訂的目標(biāo)； 5. 整理目標(biāo)體系； 6. 將目標(biāo)書面化。 目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)管理中是極其重要的階段 目標(biāo)衡量的 SMART原則 ?Specific： 目標(biāo)要清晰明確； ?Measurable： 目標(biāo)要可量化； ?Attainable： 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達性； ?Relevant： 組織目標(biāo)要與個人結(jié)合； ?Timetable： 目標(biāo)要有時效性。 例如： 提高經(jīng)濟效益 作為 目標(biāo) 不可測量 未明確提高的百分比； 加大培訓(xùn)力度 作為 目標(biāo) “ 加大 ” 的內(nèi)容未明確； 降低成本一百萬 作為 目標(biāo) 未明確時間限制的要求； 提高利潤一百萬 作為 目標(biāo) 未明確提高利潤一百萬的途徑 。 思考題： 有的企業(yè)有大目標(biāo) ， 也有小目標(biāo) ， 但不起作用 ？ 你認為原因何在 ？ 應(yīng)如何改迚 ？ 量化導(dǎo)致控制和改迚 ? 指標(biāo)量化的企業(yè)，其收益率可達 80% 指標(biāo)未量化的企業(yè)，其收益率則只有 45% 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須量化 ? 量化管理是第一步，它將導(dǎo)致控制，幵最終實現(xiàn)改迚。 ? 如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改迚它。 案例分析 李小姐是銷售服務(wù)部的主任 ,她與郵購處張經(jīng)理剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論?！?張經(jīng)理，你同意這八項目標(biāo)嗎？ ”“ 是的，它們看上去很適合我。 ”“ 那太好了， ” 李小姐說， “ 6個月以后看看你干得有多漂亮。 ” 在這 6個月里，張經(jīng)理在一個目標(biāo)上遇到麻煩了，這個目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減 5%，他本來打算利用大宗整批郵寄以達標(biāo)，把 1000多份目錄冊寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費來零寄。 6個月之后，李小姐見到張經(jīng)理時，一起來討論他的工作表現(xiàn)。她說自己實在弄不懂張經(jīng)理怎么會在郵寄成本上無法達標(biāo)。 “ 如果你那時候就來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻能辦到！ ” 她說。張經(jīng)理回答： “ 我想這 6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。 ” 李小姐說： “ 看來你能力有限。 ” 案例分析 ? 某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個大客戶和分銷商從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達那些主要城市。但生產(chǎn)線這幾個月仍處于調(diào)試階段。如果不在 5月 15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受到很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單。現(xiàn)在是 4月中旬，他剛剛得知第一批新產(chǎn)品很有可能要到 5月 15日之后才能發(fā)貨。 ? 此時，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因為眼看今年已過了將近一半，他的兩項主要工作指標(biāo) —— 質(zhì)量和生產(chǎn)率 —— 看上去完成得非常出色，次品率降低了 50%。他的一個主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負荷運作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號時把機器停工時間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達標(biāo)是一個費時費力但效率很低的過程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會影響部門的績效，所以就職把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。 ? 財務(wù)兼行政副總的日子也很不錯。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。他認為縮短應(yīng)收帳款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為 60天，現(xiàn)在他自作主張減少至 30天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期的客戶取消任何放款條件。其實他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。 三、實踐篇 目標(biāo)體系圖 —— 目標(biāo)管理跟蹤和修正 —— 目標(biāo)管理績效評估與考核 建立目標(biāo)體系圖 ⑴ 原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。 ⑵ 目標(biāo)體系框圖形式 122 123 121 11 1 13 12 112 113 111 132 133 131 總目標(biāo) 單位目標(biāo) 個人目標(biāo) 目標(biāo) 以總目標(biāo)為核心 ， 層層分解 、 展開； 確定 自上而下分解 ， 上下連貫 ， 向上負責(zé)； 原則 左右呼應(yīng) ， 相互協(xié)調(diào) ， 融為一體 。 ⑶ 目標(biāo)體系圖的建立程序 a）訂立公司總目標(biāo)； 總經(jīng)理 b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)； 目標(biāo)分解 ①訂立直線部門目標(biāo)； ②訂立幕僚部門目標(biāo)； 主管部門 ③訂立各階層共同目標(biāo)； c）往下延伸，訂立個人目標(biāo) 部門展開 d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)， 形成公司目標(biāo)體系圖。 主管部門 ⑷相關(guān)說明： 縱向目標(biāo)體系 上下階層關(guān)系 確保 上下連貫 向上負責(zé) 橫向目標(biāo)體系 平行階層關(guān)系 確保 共同目標(biāo) 左右呼應(yīng) ⑸ 目標(biāo)體系圖中的目標(biāo)與方針 舉例說明： 第一級 第二級 第三級 方針 ： 每周拜訪次數(shù)增加 5次； 主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷商 3次； 每個月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家。 方針 ： 開拓 地區(qū)營業(yè)額； 營業(yè)員推銷能力再增加 方針 ： 設(shè)定重點商品甲 目標(biāo) ： 提高市場 占有率 3% 目標(biāo) ： 商品甲的市場占有率提升 5% 目標(biāo) ： 爭取 地區(qū)經(jīng)銷商共 7家 具體化 具體化 ⑹ 目標(biāo)體系圖范例說明： 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A1部