【正文】 理跟蹤的目的 目標(biāo)管理跟蹤 是目標(biāo)執(zhí)行過程中不可缺少的一項(xiàng)工作，它不是監(jiān)視部屬的工作，也不是嚴(yán)厲的控制行動(dòng)，而是協(xié)助部屬解決困難，導(dǎo)其步入工作的正軌。 （由專人或?qū)ｉT個(gè)劃部門擬定設(shè)立） ①商業(yè)活動(dòng)指標(biāo)法 ②銷售資料平均法 ③統(tǒng)計(jì)分析法 ④指數(shù)調(diào)和法 ⑤幾個(gè)方法聯(lián)合使用等 。 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度 1）客戶如何看我們？ 2）我們做什么才能更好？ 3）我們是否能不斷地改善和創(chuàng)造價(jià)值？ 4）我們?nèi)绾慰创蓶|？ ? 訂立總目標(biāo)的技巧 設(shè)立總目標(biāo)的技巧和方法，可參見下表： 必要的說明： 目標(biāo)體系確立后應(yīng)呈總經(jīng)理審核，必要時(shí)，由總經(jīng)理召集最高管理層再次確認(rèn)，最后交主管部門以目標(biāo)責(zé)仸書或目標(biāo) 卡等形式備案。 方針 ： 開拓 地區(qū)營業(yè)額； 營業(yè)員推銷能力再增加 方針 ： 設(shè)定重點(diǎn)商品甲 目標(biāo) ： 提高市場(chǎng) 占有率 3% 目標(biāo) ： 商品甲的市場(chǎng)占有率提升 5% 目標(biāo) ： 爭(zhēng)取 地區(qū)經(jīng)銷商共 7家 具體化 具體化 ⑹ 目標(biāo)體系圖范例說明： 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A1部長 降低費(fèi)用 6% （節(jié)省 3000萬元） 降低制造成本 5% （ 節(jié)省費(fèi)用 2500萬元 ） 降低銷售費(fèi)用 1% （ 節(jié)省費(fèi)用 500萬元 ） 維持管理費(fèi)用 1500萬元 乙 、 業(yè)務(wù)部 丙 、 行政部 降低可控制制造費(fèi)用 1000萬元 降低直接原料費(fèi)500萬元 節(jié)省電力費(fèi)用 500萬元 采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用100萬元 降低可控制制造費(fèi)用 800萬元 節(jié)省直接人工費(fèi)200萬元 改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用 400 萬元 B、 廠長 A2部長 總經(jīng)理欲降低費(fèi)用 6%的目標(biāo)體系圖 訂立總目標(biāo) ? 總目標(biāo)的種類 NO 目標(biāo)項(xiàng)目 設(shè) 定 目 的 1 利潤目標(biāo) 以增加盈余或減少虧損為目的 2 銷售目標(biāo) 以生產(chǎn)或庫存數(shù)量人武部出售為最終目的 3 產(chǎn)量目標(biāo) 以機(jī)器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的 4 成本目標(biāo) 以降低生產(chǎn)、銷售及管理方面可控制的費(fèi)用為目的 5 研究發(fā)展方向 以開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的 6 投資目標(biāo) 以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，收購其它事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長的目的 7 管理改進(jìn)目標(biāo) 以提高經(jīng)營績(jī)效或生產(chǎn)力為目的 訂立總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問題 ? 在訂立總目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮使用平衡計(jì)分卡的方法確定，即不要單從財(cái)務(wù)角度考慮目標(biāo)，應(yīng)該擴(kuò)大到客戶、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新 /學(xué)習(xí)幾方面的目標(biāo)，幵求得其間的平衡。 ⑶ 目標(biāo)體系圖的建立程序 a）訂立公司總目標(biāo)； 總經(jīng)理 b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)； 目標(biāo)分解 ①訂立直線部門目標(biāo)； ②訂立幕僚部門目標(biāo)； 主管部門 ③訂立各階層共同目標(biāo)； c）往下延伸，訂立個(gè)人目標(biāo) 部門展開 d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)， 形成公司目標(biāo)體系圖。 三、實(shí)踐篇 目標(biāo)體系圖 —— 目標(biāo)管理跟蹤和修正 —— 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估與考核 建立目標(biāo)體系圖 ⑴ 原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。其實(shí)他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。原來的付款期限為 60天，現(xiàn)在他自作主張減少至 30天。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績(jī)效目標(biāo)。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。 ? 此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo) —— 質(zhì)量和生產(chǎn)率 —— 看上去完成得非常出色，次品率降低了 50%。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單。如果不在 5月 15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城市。 ” 案例分析 ? 某家電公司的銷售副總近來很不開心。張經(jīng)理回答： “ 我想這 6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。她說自己實(shí)在弄不懂張經(jīng)理怎么會(huì)在郵寄成本上無法達(dá)標(biāo)。 ” 在這 6個(gè)月里，張經(jīng)理在一個(gè)目標(biāo)上遇到麻煩了，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減 5%，他本來打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把 1000多份目錄冊(cè)寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費(fèi)來零寄?！?張經(jīng)理，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)嗎？ ”“ 是的，它們看上去很適合我。 ? 如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改迚它。 例如： 提高經(jīng)濟(jì)效益 作為 目標(biāo) 不可測(cè)量 未明確提高的百分比； 加大培訓(xùn)力度 作為 目標(biāo) “ 加大 ” 的內(nèi)容未明確； 降低成本一百萬 作為 目標(biāo) 未明確時(shí)間限制的要求； 提高利潤一百萬 作為 目標(biāo) 未明確提高利潤一百萬的途徑 。 B、目標(biāo)設(shè)定的六個(gè)步驟 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循以下六個(gè)步驟： 1. 徹底下達(dá)上級(jí)確定的目標(biāo)與方針； 2. 部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論； 3. 部屬設(shè)定本身的目標(biāo)； 4. 與部屬討論所訂的目標(biāo)； 5. 整理目標(biāo)體系； 6. 將目標(biāo)書面化。 f）期 限 —— 嚴(yán)守完成時(shí)間。 d）時(shí) 間 —— 事務(wù)、處理的時(shí)間縮短。 b）比 率 —— 與前期比、營業(yè)額成長率、成本 減少率、利潤增減率。 目標(biāo) = 目標(biāo)項(xiàng)目 + 程序時(shí)間化 徹底推行分權(quán)化 ⑴ 調(diào)查同行公司動(dòng)態(tài) 1~2月 ⑵ 調(diào)查本公司內(nèi)的權(quán)限實(shí)態(tài) 3~4月 ⑶ 匯集資料檢討