5戰(zhàn)略計劃(編輯修改稿)
2025-02-02 02:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 利用客戶對個性化需要的滿足而降低其對價格的敏感性。 主要壁壘： 產(chǎn)品（形象、功能、營銷方式、服務等）的特異性；客戶對品牌、服務的信賴與忠誠。 管理重點： 特異性是靈魂，成本不是首要目標。 ③目標集聚戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標： 主攻某特定顧客層或商品（市場細分）。 主要壁壘： 專門化的技術性、便利性、專供性服務。 管理重點： 集中優(yōu)勢資源在極小的專門化領域爭取競爭優(yōu)勢。 三種基本競爭戰(zhàn)略間的關系 差異化 總成本領先 目標集聚 全行業(yè) 范圍 僅特定 細分市場 戰(zhàn)略目標 被顧客覺察的獨特性 低成本地位 戰(zhàn)略優(yōu)勢 【案例應用】 杰拉爾德 ? 班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)” 兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。 裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。 可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價格；同時，他們負責投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。 并且，他們要求 裝瓶商 必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。 對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（ 1990年可口可樂花了 ；百事可樂花了 ），實現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠誠使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。 但是，在 20世紀 90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 ? 班瑟（ Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司 —— 柯特公司（ Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高 15%的利潤。 為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。 這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡供應可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。 例如， 1994年 4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（ Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低 30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的 60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。?Ontario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領先，占到了整個可樂市場份額的 31%。在上述成功的基礎上，截至 1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等 90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。 【 思考題 】 1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？ 2．杰拉爾德 ? 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？
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