5戰(zhàn)略計(jì)劃(編輯修改稿)
2025-02-02 02:16 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 利用客戶對(duì)個(gè)性化需要的滿足而降低其對(duì)價(jià)格的敏感性。 主要壁壘： 產(chǎn)品（形象、功能、營(yíng)銷方式、服務(wù)等）的特異性；客戶對(duì)品牌、服務(wù)的信賴與忠誠(chéng)。 管理重點(diǎn)： 特異性是靈魂，成本不是首要目標(biāo)。 ③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)： 主攻某特定顧客層或商品（市場(chǎng)細(xì)分）。 主要壁壘： 專門化的技術(shù)性、便利性、專供性服務(wù)。 管理重點(diǎn)： 集中優(yōu)勢(shì)資源在極小的專門化領(lǐng)域爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略間的關(guān)系 差異化 總成本領(lǐng)先 目標(biāo)集聚 全行業(yè) 范圍 僅特定 細(xì)分市場(chǎng) 戰(zhàn)略目標(biāo) 被顧客覺察的獨(dú)特性 低成本地位 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 【案例應(yīng)用】 杰拉爾德 ? 班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂之戰(zhàn)” 兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。 裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。 可口可樂和百事可樂對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們負(fù)責(zé)投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。 并且，他們要求 裝瓶商 必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。 對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（ 1990年可口可樂花了 ；百事可樂花了 ），實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠誠(chéng)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。 但是，在 20世紀(jì) 90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 ? 班瑟（ Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司 —— 柯特公司（ Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高 15%的利潤(rùn)。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。 這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。 例如， 1994年 4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（ Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低 30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的 60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略省（ Ontario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場(chǎng)份額的 31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至 1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等 90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。 【 思考題 】 1．可口可樂和百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？ 2．杰拉爾德 ? 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場(chǎng)份額？
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