【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 即應(yīng)按照原定協(xié)議優(yōu)先向金融機(jī)構(gòu)歸還貸款本息，同時(shí)也考慮向股東分紅。5.項(xiàng)目移交。 在特許期滿之前，應(yīng)作好必要的維修及資產(chǎn)評(píng)估，以便按時(shí)將項(xiàng)目移交給政府運(yùn)營(yíng)。政府可以仍舊聘用原有的經(jīng)營(yíng)公司或另組經(jīng)營(yíng)公司來(lái)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型及任務(wù)一、工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型(1) 項(xiàng)目業(yè)主。 (2) 設(shè)計(jì)單位。 (3) 施工單位。 (4) 生產(chǎn)廠商。 (5) 建設(shè)監(jiān)理單位。 2. 工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型 (1) 業(yè)主（建設(shè)單位）進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(2) 建設(shè)監(jiān)理單位或咨詢(xún)公司代業(yè)主進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(3) 設(shè)計(jì)單位進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(4) 施工單位進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(5) 政府建設(shè)管理。圖 413業(yè)主方工程項(xiàng)目的管理班子基本的形式工程項(xiàng)目管理班子的組織形式可以按線性項(xiàng)目管理形式 、職能項(xiàng)目管理形式和矩陣項(xiàng)目管理形式等來(lái)建立。 （一）線性項(xiàng)目管理班子的組織形式 線性項(xiàng)目管理班子的組織形式還可以按項(xiàng)目構(gòu)成建立，或是按項(xiàng)目實(shí)施階段建立。 圖 414及圖 415分別為按項(xiàng)目構(gòu)成和實(shí)施階段設(shè)立的線性項(xiàng)目管理班子的組織形式。 圖 414 按項(xiàng)目構(gòu)成建立的線性項(xiàng)目管理班子的組織形式圖 415 按實(shí)施階段建立的線性項(xiàng)目管理班子的組織形式 （二）職能項(xiàng)目管理班子的組織形式 職能項(xiàng)目管理班子的組織形式是在項(xiàng)目管理班子內(nèi)的上層設(shè)立項(xiàng)目管理的職能部門(mén)。 職能項(xiàng)目管理班子的組織形式如圖 416所示。 圖 416 職能項(xiàng)目管理班子的組織形式 （三）矩陣項(xiàng)目管理班子的組織形式 矩陣項(xiàng)目管理班子的組織形式是由按項(xiàng)目管理職能和按子項(xiàng)目分別設(shè)立工作部門(mén)而構(gòu)成的縱橫矩陣結(jié)構(gòu)，如圖 417所示。 圖 417 矩陣項(xiàng)目管理班子的組織形式第四節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱(chēng)為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他或她負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理的角色特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 一、 項(xiàng)目經(jīng)理的角色特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的管理者，那么管理者的角色特點(diǎn)他也具有。項(xiàng)目經(jīng)理盡管也是一個(gè)管理者，但他與其他管理者有很大的不同。首先，項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)不同。其次，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同。 二、 項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé) ，在規(guī)定時(shí)間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成一定的任務(wù)； ； ； （如顧客、業(yè)主）與公司內(nèi)部之間的信息； 。 圖 418 某工程管理中項(xiàng)目經(jīng)理的基本知識(shí)和責(zé)任三、 項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求 四、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國(guó)際上項(xiàng)目管理的主要形式之一。 改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的建筑施工業(yè)一直在探索科學(xué)的組織管理形式，廣大的建筑工作者們?cè)诩橙?guó)外管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步提出并試行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 1986年，在學(xué)習(xí)并推廣魯布革水電站項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制才正式提出。魯布革水電站的項(xiàng)目經(jīng)理有兩位：一位是代表建設(shè)單位的項(xiàng)目經(jīng)理，即相當(dāng)于我們所說(shuō)的客戶（或委托人）所委任的負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的經(jīng)理；一位是代表施工單位的項(xiàng)目經(jīng)理，即承約商（被委托人）一方的項(xiàng)目經(jīng)理。 2. 實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件（ 1）管理方式的轉(zhuǎn)變 （ 2）組織形式的轉(zhuǎn)變 （ 3）工作重心的轉(zhuǎn)變 （ 4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 第五節(jié) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。（ 1）團(tuán)隊(duì)必須具有明確的目標(biāo)。任何團(tuán)隊(duì)都是為目標(biāo)而建立和存在的。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的前提。（ 2）沒(méi)有分工與合作也不能成為團(tuán)隊(duì)。分工與合作關(guān)系是由團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定的。（ 3）團(tuán)隊(duì)要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任。這是由于分工之后，就要賦予每個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等方面因項(xiàng)目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短而異。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一般職責(zé)是項(xiàng)目計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目組織要對(duì)項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源和溝通等進(jìn)行多方面管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)，完成具體項(xiàng)目所確定的各項(xiàng)任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的組織，一旦項(xiàng)目完成或者中止，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命即告完成或終止，隨之項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即告解散。二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的障礙為了理解什么是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙，我們可以先看下面的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：任選 10個(gè)身高差不多的志愿者，讓他們共同托著一個(gè)輕、細(xì)、長(zhǎng)的木桿，要求所有人都要用雙手的食指呈水平狀托著木桿。他們的任務(wù)是把木桿從頭部的位置下降到腰部的位置。在整個(gè)過(guò)程中不允許任何一個(gè)人的食指離開(kāi)木桿，一旦有人的食指離開(kāi)了木桿就算團(tuán)隊(duì)失敗，必須從頭開(kāi)始。請(qǐng)你設(shè)想一下木桿會(huì)出現(xiàn)什么情況？或許你以為它會(huì)傾斜、會(huì)掉下來(lái)、會(huì)旋轉(zhuǎn)等，但在幾十次的試驗(yàn)中，幾乎全是木桿很快上升了而不是下降了。（ 1）協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰。（ 2）目標(biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)性。（ 3）缺乏協(xié)同一致的方法。（ 4）人員太多。 在 “托桿試驗(yàn) ”中存在的障礙：協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰在項(xiàng)目組中，每個(gè)人（或者說(shuō)絕大多數(shù)人）都希望項(xiàng)目能夠成功，可是，比期望項(xiàng)目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評(píng)，受懲罰，每個(gè)人首先是站在自己的立場(chǎng)上，然后才考慮項(xiàng)目的成敗。 項(xiàng)目的成功需要項(xiàng)目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰(shuí)犧牲誰(shuí)吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團(tuán)隊(duì)也因此而不可能形成。目標(biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)性。 在木桿試驗(yàn)中，木桿難以放下的另一個(gè)原因在于它太輕了。如果我們采用鐵棍等較重的物件，那么它很容易就可以被放下來(lái)。右圖表示的是團(tuán)隊(duì)壓力與能力的關(guān)系 。 在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，必須使項(xiàng)目具有一定的挑戰(zhàn)性，或者說(shuō)，有壓力才有團(tuán)隊(duì)。當(dāng)項(xiàng)目壓力和項(xiàng)目組成員能力相吻合時(shí)，會(huì)產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果；當(dāng)壓力大于能力時(shí)，項(xiàng)目組成員會(huì)牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當(dāng)壓力小于能力時(shí)，就會(huì)人浮于事，無(wú)聊、自負(fù)。 缺乏協(xié)同一致的方法 如果參與木桿試驗(yàn)的每個(gè)人都能保持同樣的速度，那么木桿同樣很容易放下。但是，保持同樣的速度很難做到，協(xié)同一致并不像想象的那么簡(jiǎn)單。 要想把木桿放下來(lái)其實(shí)也很簡(jiǎn)單，只要每個(gè)人把手合起來(lái)，就可以很簡(jiǎn)單地把木桿放下來(lái)。所以需要建立一種系統(tǒng)或運(yùn)行機(jī)制來(lái)限制每個(gè)人的缺點(diǎn)，而不是奢望能夠改變每個(gè)人的缺點(diǎn)。人善變但不愿被改變，改變一個(gè)人的缺點(diǎn)所花費(fèi)的代價(jià)之大會(huì)大大超過(guò)我們的想象，而有效性之低也會(huì)超出我們的想象。人員太多 木桿不能順利地往下放，還有一個(gè)原因，就是參加試驗(yàn)的人太多了。人多了不是為了更多地完成工作，而是更多地產(chǎn)生了工作。每個(gè)人都為了證明自己的價(jià)值可能會(huì)作出一些沒(méi)有必要的工作。此外，人多了使溝通的難度迅速增加。只有一個(gè)人時(shí)，不需要溝通。兩個(gè)人之間需要一條溝通渠道，三個(gè)人之間需要三條溝通渠道， n個(gè)人之間需要 n(n1)/2條溝通渠道。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)超過(guò) 20人時(shí)，就很難形成一支真正的團(tuán)隊(duì)了。 “人月神話 ”與 “Brooks法則 ” “人月神話 ”—— 產(chǎn)生于估計(jì)和進(jìn)度安排中使用的工作量單位：人月。它暗示著人員數(shù)量和時(shí)間是可以相互替換的。所以當(dāng)項(xiàng)目工作量（人 月）一定時(shí)，人們常常會(huì)誤認(rèn)為人數(shù)越多，項(xiàng)目所需要的時(shí)間越短。對(duì)于可以完全分解、彼此相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)可能如此，比如在割小麥或收獲棉花的工作中是可行的；但對(duì)于復(fù)雜的、需要密切協(xié)作的系統(tǒng)編程任務(wù)則可能會(huì)出現(xiàn)人員越多，工期反而越長(zhǎng)的情況。用人月作為衡量一項(xiàng)工作的規(guī)模是一個(gè)危險(xiǎn)和帶有欺騙性的神話。“Brooks法則 ”“Brooks法則 ”—— 向進(jìn)度落后的項(xiàng)目中增加人手，只會(huì)使進(jìn)度更加落后。（ Addingmanpowertoalatesoftwareprojectmakesitlater）成本的確隨開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的人數(shù)和時(shí)間的不同，有著很大的變化，進(jìn)度卻不是如此。項(xiàng)目的時(shí)間依賴(lài)于順序上的限制，人員的數(shù)量依賴(lài)于單個(gè)子任務(wù)的數(shù)量。從這兩個(gè)數(shù)值可以推算出進(jìn)度時(shí)間表，如果該表安排的人員較少，花費(fèi)的時(shí)間會(huì)較長(zhǎng)（唯一的風(fēng)險(xiǎn)是產(chǎn)品可能會(huì)過(guò)時(shí)）。相反，如果試圖通過(guò)分派較多的人手，來(lái)作出時(shí)間較短的進(jìn)度計(jì)劃，將無(wú)法得到可行的進(jìn)度表。總之，在眾多軟件項(xiàng)目中，缺乏合理的時(shí)間進(jìn)度是造成項(xiàng)目滯后的最主要原因，它比其他所有因素加起來(lái)的影響還要大?！度嗽律裨挕分刑岢龅囊恍╉?xiàng)目管理法則：1. 人們通常期望項(xiàng)目在