【文章內(nèi)容簡介】 即應按照原定協(xié)議優(yōu)先向金融機構(gòu)歸還貸款本息，同時也考慮向股東分紅。5.項目移交。 在特許期滿之前，應作好必要的維修及資產(chǎn)評估，以便按時將項目移交給政府運營。政府可以仍舊聘用原有的經(jīng)營公司或另組經(jīng)營公司來運營項目。第三節(jié) 工程項目管理的類型及任務一、工程項目管理的類型(1) 項目業(yè)主。 (2) 設計單位。 (3) 施工單位。 (4) 生產(chǎn)廠商。 (5) 建設監(jiān)理單位。 2. 工程項目管理的類型 (1) 業(yè)主（建設單位）進行的項目管理。(2) 建設監(jiān)理單位或咨詢公司代業(yè)主進行的項目管理。(3) 設計單位進行的項目管理。(4) 施工單位進行的項目管理。(5) 政府建設管理。圖 413業(yè)主方工程項目的管理班子基本的形式工程項目管理班子的組織形式可以按線性項目管理形式 、職能項目管理形式和矩陣項目管理形式等來建立。 （一）線性項目管理班子的組織形式 線性項目管理班子的組織形式還可以按項目構(gòu)成建立，或是按項目實施階段建立。 圖 414及圖 415分別為按項目構(gòu)成和實施階段設立的線性項目管理班子的組織形式。 圖 414 按項目構(gòu)成建立的線性項目管理班子的組織形式圖 415 按實施階段建立的線性項目管理班子的組織形式 （二）職能項目管理班子的組織形式 職能項目管理班子的組織形式是在項目管理班子內(nèi)的上層設立項目管理的職能部門。 職能項目管理班子的組織形式如圖 416所示。 圖 416 職能項目管理班子的組織形式 （三）矩陣項目管理班子的組織形式 矩陣項目管理班子的組織形式是由按項目管理職能和按子項目分別設立工作部門而構(gòu)成的縱橫矩陣結(jié)構(gòu)，如圖 417所示。 圖 417 矩陣項目管理班子的組織形式第四節(jié) 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理就是項目的負責人，有時人們也稱為項目管理者或項目領導者，他或她負責項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。項目經(jīng)理的角色特點項目經(jīng)理的主要職責項目經(jīng)理的能力要求項目經(jīng)理負責制 一、 項目經(jīng)理的角色特點項目經(jīng)理是項目的管理者，那么管理者的角色特點他也具有。項目經(jīng)理盡管也是一個管理者，但他與其他管理者有很大的不同。首先，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的職責不同。其次，項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同。 二、 項目經(jīng)理的主要職責 ，在規(guī)定時間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成一定的任務； ； ； （如顧客、業(yè)主）與公司內(nèi)部之間的信息； 。 圖 418 某工程管理中項目經(jīng)理的基本知識和責任三、 項目經(jīng)理的能力要求 四、項目經(jīng)理負責制項目經(jīng)理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。 改革開放以來，我國的建筑施工業(yè)一直在探索科學的組織管理形式，廣大的建筑工作者們在汲取國外管理經(jīng)驗的基礎上，逐步提出并試行了項目經(jīng)理負責制。 1986年，在學習并推廣魯布革水電站項目建設經(jīng)驗時，項目經(jīng)理負責制才正式提出。魯布革水電站的項目經(jīng)理有兩位：一位是代表建設單位的項目經(jīng)理，即相當于我們所說的客戶（或委托人）所委任的負責此項目的經(jīng)理；一位是代表施工單位的項目經(jīng)理，即承約商（被委托人）一方的項目經(jīng)理。 2. 實施項目經(jīng)理負責制的條件（ 1）管理方式的轉(zhuǎn)變 （ 2）組織形式的轉(zhuǎn)變 （ 3）工作重心的轉(zhuǎn)變 （ 4）項目團隊的建設 第五節(jié) 項目團隊 一、項目團隊的定義團隊的定義團隊是指為了達到某一確定目標，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責任構(gòu)成的人群。（ 1）團隊必須具有明確的目標。任何團隊都是為目標而建立和存在的。目標是團隊存在的前提。（ 2）沒有分工與合作也不能成為團隊。分工與合作關(guān)系是由團隊目標確定的。（ 3）團隊要有不同層次的權(quán)力與責任。這是由于分工之后，就要賦予每個人相應的權(quán)力和責任，以便于實現(xiàn)團隊目標。項目團隊項目團隊是由一組個體成員，為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的具體職責、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等方面因項目性質(zhì)、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。項目團隊的一般職責是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、人力資源和溝通等進行多方面管理。項目團隊的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領導下，為實現(xiàn)具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學高效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或者中止，項目團隊的使命即告完成或終止，隨之項目團隊即告解散。二、項目團隊的障礙為了理解什么是項目團隊建設的障礙，我們可以先看下面的一個實驗：任選 10個身高差不多的志愿者，讓他們共同托著一個輕、細、長的木桿，要求所有人都要用雙手的食指呈水平狀托著木桿。他們的任務是把木桿從頭部的位置下降到腰部的位置。在整個過程中不允許任何一個人的食指離開木桿，一旦有人的食指離開了木桿就算團隊失敗，必須從頭開始。請你設想一下木桿會出現(xiàn)什么情況？或許你以為它會傾斜、會掉下來、會旋轉(zhuǎn)等，但在幾十次的試驗中，幾乎全是木桿很快上升了而不是下降了。（ 1）協(xié)作反而導致懲罰。（ 2）目標沒有挑戰(zhàn)性。（ 3）缺乏協(xié)同一致的方法。（ 4）人員太多。 在 “托桿試驗 ”中存在的障礙：協(xié)作反而導致懲罰在項目組中，每個人（或者說絕大多數(shù)人）都希望項目能夠成功，可是，比期望項目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評，受懲罰，每個人首先是站在自己的立場上，然后才考慮項目的成敗。 項目的成功需要項目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰犧牲誰吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團隊也因此而不可能形成。目標沒有挑戰(zhàn)性。 在木桿試驗中，木桿難以放下的另一個原因在于它太輕了。如果我們采用鐵棍等較重的物件，那么它很容易就可以被放下來。右圖表示的是團隊壓力與能力的關(guān)系 。 在制定項目目標時，必須使項目具有一定的挑戰(zhàn)性，或者說，有壓力才有團隊。當項目壓力和項目組成員能力相吻合時，會產(chǎn)生正面的激勵效果；當壓力大于能力時，項目組成員會牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當壓力小于能力時，就會人浮于事，無聊、自負。 缺乏協(xié)同一致的方法 如果參與木桿試驗的每個人都能保持同樣的速度，那么木桿同樣很容易放下。但是，保持同樣的速度很難做到，協(xié)同一致并不像想象的那么簡單。 要想把木桿放下來其實也很簡單，只要每個人把手合起來，就可以很簡單地把木桿放下來。所以需要建立一種系統(tǒng)或運行機制來限制每個人的缺點，而不是奢望能夠改變每個人的缺點。人善變但不愿被改變，改變一個人的缺點所花費的代價之大會大大超過我們的想象，而有效性之低也會超出我們的想象。人員太多 木桿不能順利地往下放，還有一個原因，就是參加試驗的人太多了。人多了不是為了更多地完成工作，而是更多地產(chǎn)生了工作。每個人都為了證明自己的價值可能會作出一些沒有必要的工作。此外，人多了使溝通的難度迅速增加。只有一個人時，不需要溝通。兩個人之間需要一條溝通渠道，三個人之間需要三條溝通渠道， n個人之間需要 n(n1)/2條溝通渠道。一般說來，當超過 20人時，就很難形成一支真正的團隊了。 “人月神話 ”與 “Brooks法則 ” “人月神話 ”—— 產(chǎn)生于估計和進度安排中使用的工作量單位：人月。它暗示著人員數(shù)量和時間是可以相互替換的。所以當項目工作量（人 月）一定時，人們常常會誤認為人數(shù)越多，項目所需要的時間越短。對于可以完全分解、彼此相對獨立的任務可能如此，比如在割小麥或收獲棉花的工作中是可行的；但對于復雜的、需要密切協(xié)作的系統(tǒng)編程任務則可能會出現(xiàn)人員越多，工期反而越長的情況。用人月作為衡量一項工作的規(guī)模是一個危險和帶有欺騙性的神話?！癇rooks法則 ”“Brooks法則 ”—— 向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后。（ Addingmanpowertoalatesoftwareprojectmakesitlater）成本的確隨開發(fā)產(chǎn)品的人數(shù)和時間的不同，有著很大的變化，進度卻不是如此。項目的時間依賴于順序上的限制，人員的數(shù)量依賴于單個子任務的數(shù)量。從這兩個數(shù)值可以推算出進度時間表，如果該表安排的人員較少，花費的時間會較長（唯一的風險是產(chǎn)品可能會過時）。相反，如果試圖通過分派較多的人手，來作出時間較短的進度計劃，將無法得到可行的進度表?？傊?，在眾多軟件項目中，缺乏合理的時間進度是造成項目滯后的最主要原因，它比其他所有因素加起來的影響還要大?！度嗽律裨挕分刑岢龅囊恍╉椖抗芾矸▌t：1. 人們通常期望項目在