【正文】 件項(xiàng)目中增派人手從三個(gè)方面增加了項(xiàng)目必要的總體工作量：任務(wù)重新分配本身和所造成的工作中斷；培訓(xùn)新人員；額外的相互溝通。5. 在若干人員中分解任務(wù)會(huì)引發(fā)額外的溝通工作量 培訓(xùn)和相互溝通6. 關(guān)于進(jìn)度安排，我的經(jīng)驗(yàn)是 1/3計(jì)劃， 1/6編碼，1/4構(gòu)件測(cè)試以及 1/4系統(tǒng)測(cè)試。3. 系統(tǒng)編程的進(jìn)度安排背后的第一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)是：一切都將運(yùn)作良好，每一項(xiàng)任務(wù)僅花費(fèi)它所 “ 應(yīng)該 ” 花費(fèi)的時(shí)間。《人月神話》中提出的一些項(xiàng)目管理法則：1. 人們通常期望項(xiàng)目在接近結(jié)束時(shí)，軟件項(xiàng)目能收斂的快一些，然而，情況確實(shí)越接近完成，收斂的越慢。相反，如果試圖通過(guò)分派較多的人手，來(lái)作出時(shí)間較短的進(jìn)度計(jì)劃，將無(wú)法得到可行的進(jìn)度表。項(xiàng)目的時(shí)間依賴于順序上的限制，人員的數(shù)量依賴于單個(gè)子任務(wù)的數(shù)量。itprojectlateto（ Adding“Brooks法則 ”對(duì)于可以完全分解、彼此相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)可能如此，比如在割小麥或收獲棉花的工作中是可行的；但對(duì)于復(fù)雜的、需要密切協(xié)作的系統(tǒng)編程任務(wù)則可能會(huì)出現(xiàn)人員越多，工期反而越長(zhǎng)的情況。所以當(dāng)項(xiàng)目工作量（人 “人月神話 ”與 “Brooks法則 ” “人月神話 ”—— 產(chǎn)生于估計(jì)和進(jìn)度安排中使用的工作量單位：人月。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)超過(guò) 20人時(shí)，就很難形成一支真正的團(tuán)隊(duì)了。只有一個(gè)人時(shí)，不需要溝通。每個(gè)人都為了證明自己的價(jià)值可能會(huì)作出一些沒(méi)有必要的工作。人員太多 木桿不能順利地往下放，還有一個(gè)原因，就是參加試驗(yàn)的人太多了。所以需要建立一種系統(tǒng)或運(yùn)行機(jī)制來(lái)限制每個(gè)人的缺點(diǎn)，而不是奢望能夠改變每個(gè)人的缺點(diǎn)。但是，保持同樣的速度很難做到，協(xié)同一致并不像想象的那么簡(jiǎn)單。當(dāng)項(xiàng)目壓力和項(xiàng)目組成員能力相吻合時(shí)，會(huì)產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果；當(dāng)壓力大于能力時(shí)，項(xiàng)目組成員會(huì)牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當(dāng)壓力小于能力時(shí)，就會(huì)人浮于事，無(wú)聊、自負(fù)。右圖表示的是團(tuán)隊(duì)壓力與能力的關(guān)系 。 在木桿試驗(yàn)中，木桿難以放下的另一個(gè)原因在于它太輕了。 項(xiàng)目的成功需要項(xiàng)目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰(shuí)犧牲誰(shuí)吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團(tuán)隊(duì)也因此而不可能形成。 在 “托桿試驗(yàn) ”中存在的障礙：協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰（ 3）缺乏協(xié)同一致的方法。（ 1）協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰。在整個(gè)過(guò)程中不允許任何一個(gè)人的食指離開木桿，一旦有人的食指離開了木桿就算團(tuán)隊(duì)失敗，必須從頭開始。二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的障礙為了理解什么是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙，我們可以先看下面的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：任選 10個(gè)身高差不多的志愿者，讓他們共同托著一個(gè)輕、細(xì)、長(zhǎng)的木桿，要求所有人都要用雙手的食指呈水平狀托著木桿。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)，完成具體項(xiàng)目所確定的各項(xiàng)任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一般職責(zé)是項(xiàng)目計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。（ 3）團(tuán)隊(duì)要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任。（ 2）沒(méi)有分工與合作也不能成為團(tuán)隊(duì)。任何團(tuán)隊(duì)都是為目標(biāo)而建立和存在的。 2. 實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件（ 1）管理方式的轉(zhuǎn)變 （ 2）組織形式的轉(zhuǎn)變 （ 3）工作重心的轉(zhuǎn)變 （ 4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 第五節(jié) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。 1986年，在學(xué)習(xí)并推廣魯布革水電站項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制才正式提出。 圖 418 某工程管理中項(xiàng)目經(jīng)理的基本知識(shí)和責(zé)任三、 項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求 四、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國(guó)際上項(xiàng)目管理的主要形式之一。其次，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同。項(xiàng)目經(jīng)理盡管也是一個(gè)管理者，但他與其他管理者有很大的不同。 圖 417 矩陣項(xiàng)目管理班子的組織形式第四節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他或她負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。 職能項(xiàng)目管理班子的組織形式如圖 416所示。 圖 414及圖 415分別為按項(xiàng)目構(gòu)成和實(shí)施階段設(shè)立的線性項(xiàng)目管理班子的組織形式。工程項(xiàng)目管理班子的組織形式可以按線性項(xiàng)目管理形式 、職能項(xiàng)目管理形式和矩陣項(xiàng)目管理形式等來(lái)建立。(5) 政府建設(shè)管理。(3) 設(shè)計(jì)單位進(jìn)行的項(xiàng)目管理。2. 工程項(xiàng)目管理的類型 (1) 業(yè)主（建設(shè)單位）進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(5) 建設(shè)監(jiān)理單位。(4) 生產(chǎn)廠商。(3) 施工單位。(2) 設(shè)計(jì)單位。第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理的類型及任務(wù)一、工程項(xiàng)目管理的類型(1) 項(xiàng)目業(yè)主。 在特許期滿之前，應(yīng)作好必要的維修及資產(chǎn)評(píng)估，以便按時(shí)將項(xiàng)目移交給政府運(yùn)營(yíng)。5.同時(shí)還要組建綜合性的開發(fā)公司，進(jìn)行綜合項(xiàng)目服務(wù)，以便從多方面贏利。 這一階段項(xiàng)目公司的主要任務(wù)是委托工程監(jiān)理公司對(duì)總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)理，保證項(xiàng)目建設(shè)順利實(shí)施和資金交付。最后項(xiàng)目公司與參與各方簽訂總承包合同、運(yùn)營(yíng)養(yǎng)護(hù)合同、保險(xiǎn)合同、工程監(jiān)理合同和各類專業(yè)咨詢合同，(三 ) BOT模式的運(yùn)作程序4.項(xiàng)目發(fā)起人提供項(xiàng)目公司的組建方案，經(jīng)股東討論，簽訂股東協(xié)議和公司章程，同時(shí)向當(dāng)?shù)卣ど坦芾聿块T和稅務(wù)部門注冊(cè)。成立項(xiàng)目公司， 簽署各種合同與協(xié)議。 BOT項(xiàng)目的投標(biāo)比一般項(xiàng)目的投標(biāo)復(fù)雜的多，需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入的技術(shù)和財(cái)務(wù)的可行性分析，才可向政府提出實(shí)施方案。項(xiàng)目發(fā)起人組織投標(biāo)。 擬采用 BOT模式建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，一般由政府主管部門提出并審批，政府往往委托一家咨詢公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步可行性研究后，頒布特許意向，準(zhǔn)備招標(biāo)文件，公開招標(biāo)。還有許多由 BOT模式演變出來(lái)的類似模式，如： BOOT（ BuildOwnOperateTransfer）建造 擁有 運(yùn)營(yíng) 移交；BOO（ BuildOwnOperate）建造 擁有 運(yùn)營(yíng)； BOS（ BuildOperateSell）建造 運(yùn)營(yíng) 出售； ROT（ RehabilitateOperateTransfer）修復(fù) 運(yùn)營(yíng) 移交等。整個(gè)特許期內(nèi)項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)獲得利潤(rùn)。四、 BOT模式 （一） BOT模式的概念BOT（ BuildOperateTransfer）：即建造 運(yùn)營(yíng) 移交模式。3. 在整個(gè)招標(biāo)過(guò)程中， CM承包商要負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的組織、招標(biāo)文件和合同文件的編制，主持標(biāo)書評(píng)定和合同談判，并直接與分包商簽約?！癆t—Risk”CM 模式風(fēng)險(xiǎn)型 CM業(yè)主設(shè)計(jì)公司分包商分包商 分包商其他承包商(三 ) CM承包商的主要工作， CM承包商要合理地確定分包合同結(jié)構(gòu)和招標(biāo)方案，制定周密的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工合理搭接，使各分包工程的施工招標(biāo)和施工準(zhǔn)備能滿足總進(jìn)度的要求，并使材料設(shè)備、預(yù)制件等的生產(chǎn)和供貨等各項(xiàng)工作得到妥善安排。優(yōu)點(diǎn)：有完善的管理與技術(shù)支持；在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員；可提前開工提前竣工；業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險(xiǎn)較小。業(yè)主向 CM公司支付傭金及向?qū)I(yè)承包商支付所完成工程的直接成本。GMP的范圍就是工程施工階段的預(yù)算費(fèi)加酬金的總和?！癆gency” CM模式施工承包商業(yè)主設(shè)計(jì)公司 代理型CM分包商分包商 分包商其他承包商2． “At—Risk”CM 模式： —— 風(fēng)險(xiǎn)型工程管理模式 采用這種模式時(shí)， CM公司以承包商的身份直接進(jìn)行分包和發(fā)包，并與分包商簽訂合同。在招標(biāo)前就可以確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；可以有完善的管理與技術(shù)支持。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同， CM經(jīng)理不負(fù)責(zé)分包和發(fā)包。采用 “Agency” CM模式時(shí)， CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進(jìn)行工作。3. 由于設(shè)計(jì)與施工早期結(jié)合，使設(shè)計(jì)在施工上的可行性在設(shè)計(jì)尚未結(jié)束時(shí)便逐步明朗，因此可在很大程度上對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行有效的控制。在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，采取設(shè)計(jì)與施工搭接的方式進(jìn)行管理，改變了傳統(tǒng)模式中設(shè)計(jì)與施工相互脫節(jié)的弊病。 CM公司可以直接組織分包商施工，并在一定程度上影響或參與設(shè)計(jì)。在 CM模式中，由于建筑師 /咨詢工程師、施工承包商是在平行工作，其關(guān)系復(fù)雜。三、 CM模式（一） CM模式的概念及特點(diǎn)如果業(yè)主從建設(shè)項(xiàng)目一開始就確定施工承包商參與到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建議，尤其是為設(shè)計(jì)師提供施工建議，其后并負(fù)責(zé)施工管理和施工工作，業(yè)主就可以選擇建筑工程管理發(fā)包模式（Construction Management， CM）。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)