【正文】 體。業(yè)主在計劃一個建設(shè)項目時，首先應(yīng)選擇合適的工程項目發(fā)包模式，并且在得到相應(yīng)法律保證的基礎(chǔ)上，按照該發(fā)包模式的國際慣例，以大家認可的管理方式進行運作，這樣才能保證參與各方的利益。一、設(shè)計 — 施工分離式 　 設(shè)計 —— 施工分離式是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式。 ２ .運作程序 設(shè)計 —— 招投標 —— 施工 —— 竣工驗收 即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行項目前期的各項工作（如進行機會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，再進行設(shè)計；在設(shè)計階段進行施工招投標文件準備；然后通過招標選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。 缺點 :在設(shè)計 —— 施工分離式管理模式中，設(shè)計和施工是兩個完全獨立的階段，容易造成設(shè)計方案與施工的實際條件脫節(jié)，忽視施工的可能性與經(jīng)濟性；承包商按圖施工，當業(yè)主有新的要求或?qū)υ瓐D紙做出變更，承包商就有理由提出索賠；項目實施按部就班，整個項目的建設(shè)周期長；由于設(shè)計、施工雙方都是分別與業(yè)主簽訂合同，他們之間無合同約束，常常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，業(yè)主須委托咨詢工程師加強管理，業(yè)主管理費用較高。其組織形式見下圖 業(yè) 主代表業(yè) 主設(shè)計 — 建造 總 承包商設(shè)計公司分包商 分包商 供應(yīng)商 設(shè)計 — 建造模式示意圖二、設(shè)計 — 施工連貫式包括兩種：設(shè)計 —— 建造模式和交鑰匙模式。設(shè)計建造總承包商可能是具備很強設(shè)計、施工、采購、科研等綜合服務(wù)能力的綜合建筑企業(yè)，也可能是由設(shè)計單位和施工單位共同組織的工程承包聯(lián)合體。2. 交鑰匙模式交鑰匙模式是一種具有特殊含義的設(shè)計 — 建造模式。 按交鑰匙模式實施時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司，而是由業(yè)主自己進行業(yè)主方的項目管理，也可聘請 1—2 名管理專家作顧問。業(yè)主委托一個承包商對整個項目負責，預先考慮了施工因素影響，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可以顯著降低項目的成本和縮短工期，大大減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。缺點 : 業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，工程設(shè)計可能會受到施工者利益影響。建筑工程管理模式模式又稱階段發(fā)包模式或快速軌道模式，這是近年在國外廣泛流行的一種工程管理模式。為了降低投資風險，妥善處理各方關(guān)系，因此，業(yè)主就選定一家 CM公司以承包商的身份參與工程項目的建設(shè)，令其協(xié)調(diào)關(guān)系。CM模式的特點1. 由業(yè)主和 CM公司組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程規(guī)劃、設(shè)計和施工。2. CM公司受業(yè)主委托主要從事工程項目管理工作，基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，既不從事設(shè)計，也不進行施工生產(chǎn)活動，因而被稱為CM承包商。CM模式與傳統(tǒng)模式的比較傳統(tǒng)模式與 CM模式比較設(shè)計招投 標 1 2 … n1 1 2 … n施 工2 … n工期 縮 短 時間提前開工 時間施工招投 標設(shè)計傳統(tǒng)模式CM模式（二） CM模式的類型1． “Agency” CM模式 —— 代理型工程管理模式。業(yè)主和 CM公司的服務(wù)合同是采用固定酬金加管理費（即成本補償合同）的辦法。優(yōu)點： 業(yè)主可以自由選擇設(shè)計咨詢單位。缺點： 在明確整個項目的成本之前，投入較大； CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠和變更的費用較高，即業(yè)主方風險較大，任務(wù)較重。一般業(yè)主要求 CM公司提出 保證最大工程費用 ，即 CM合同的最高價（ Guaranteed Maximum Price, 簡稱 GMP），以保證業(yè)主的投資控制。如最后結(jié)算超過 GMP費用應(yīng)由 CM公司支付，業(yè)主不予承擔；如低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主。這種模式在英國稱為管理承包。缺點：保證的成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素，可選擇的高水平的風險型 CM公司較少。2. 為控制項目總投資， CM承包商要在項目各個階段即時編制項目估算，進行不斷的調(diào)整， CM承包商要與設(shè)計單位協(xié)調(diào)，向其提供降低施工成本的合理化建議。4. 在施工階段， CM承包商負責直接管理和協(xié)調(diào)各分包商，進行施工進度、費用、質(zhì)量控制和分包合同及工程信息管理，并承擔未分包工程和零星工程的施工，以及業(yè)主指定的其他工作。BOT模式一般是由投資人作為發(fā)起人，從某個國家或地方的政府獲得某基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)和運營特許權(quán)，然后由其組建項目公司負責項目的融資、設(shè)計、建造和運營。特許期滿后項目公司將整個項目無償或以象征性的價格移交給東道國政府。（二） BOT模式的結(jié)構(gòu)框架 特許協(xié)議還貸貸款股息紅利股本金移交總承包商（建造）項目公司保險公司 監(jiān)理公司材設(shè)供應(yīng)商設(shè)計咨詢公司 施工分包商經(jīng)營公司債權(quán)人銀行及債券基金持有人項目股東金融機構(gòu)及投資人政府（業(yè)主）(三 ) BOT模式的運作程序1. 項目的提出與招標。2. 發(fā)起人申請并通過資格預審后進行投標。3.中標的項目發(fā)起人往往就是項目公司的組織者。項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特許協(xié)議，然后組建項目公司，完成融資交割，與政府正式簽訂特許協(xié)議。項目建設(shè)和運營。有的工程（如發(fā)電廠、高速公路等），在完成一部分之后，即可交由經(jīng)營公司開始運營，以早日回收資金。在項目部分或全部投入運營后，即應(yīng)按照原定協(xié)議優(yōu)先向金融機構(gòu)歸還貸款本息，同時也考慮向股東分紅。項目移交。政府可以仍舊聘用原有的經(jīng)營公司或另組經(jīng)營公司來運營項目。 (2) 建設(shè)監(jiān)理單位或咨詢公司代業(yè)主進行的項目管理。(4) 施工單位進行的項目管理。圖 413業(yè)主方工程項目的管理班子基本的形式 （一）線性項目管理班子的組織形式 線性項目管理班子的組織形式還可以按項目構(gòu)成建立，或是按項目實施階段建立。 圖 414 按項目構(gòu)成建立的線性項目管理班子的組織形式圖 415 按實施階段建立的線性項目管理班子的組織形式 （二）職能項目管理班子的組織形式 職能項目管理班子的組織形式是在項目管理班子內(nèi)的上層設(shè)立項目管理的職能部門。 圖 416 職能項目管理班子的組織形式 （三）矩陣項目管理班子的組織形式 矩陣項目管理班子的組織形式是由按項目管理職能和按子項目分別設(shè)立工作部門而構(gòu)成的縱橫矩陣結(jié)構(gòu)，如圖 417所示。項目經(jīng)理的角色特點項目經(jīng)理的主要職責項目經(jīng)理的能力要求項目經(jīng)理負責制 一、 項目經(jīng)理的角色特點項目經(jīng)理是項目的管理者，那么管理者的角色特點他也具有。首先，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的職責不同。 二、 項目經(jīng)理的主要職責 ，在規(guī)定時間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成一定的任務(wù)； ； ； （如顧客、業(yè)主）與公司內(nèi)部之間的信息； 。 改革開放以來，我國的建筑施工業(yè)一直在探索科學的組織管理形式，廣大的建筑工作者們在汲取國外管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐步提出并試行了項目經(jīng)理負責制。魯布革水電站的項目經(jīng)理有兩位：一位是代表建設(shè)單位的項目經(jīng)理，即相當于我們所說的客戶（或委托人）所委任的負責此項目的經(jīng)理；一位是代表施工單位的項目經(jīng)理，即承約商（被委托人）一方的項目經(jīng)理。（ 1）團隊必須具有明確的目標。目標是團隊存在的前提。分工與合作關(guān)系是由團隊目標確定的。這是由于分工之后，就要賦予每個人相應(yīng)的權(quán)力和責任，以便于實現(xiàn)團隊目標。項目團隊的具體職責、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等方面因項目性質(zhì)、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、人力資源和溝通等進行多方面管理。項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或者中止，項目團隊的使命即告完成或終止，隨之項目團隊即告解散。他們的任務(wù)是把木桿從頭部的位置下降到腰部的位置。請你設(shè)想一下木桿會出現(xiàn)什么情況？或許你以為它會傾斜、會掉下來、會旋轉(zhuǎn)等，但在幾十次的試驗中，幾乎全是木桿很快上升了而不是下降了。（ 2）目標沒有挑戰(zhàn)性。（ 4）人員太多。在項目組中，每個人（或者說絕大多數(shù)人）都希望項目能夠成功，可是，比期望項目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評，受懲罰，每個人首先是站在自己的立場上，然后才考慮項目的成敗。目標沒有挑戰(zhàn)性。如果我們采用鐵棍等較重的物件，那么它很容易就可以被放下來。 在制定項目目標時，必須使項目具有一定的挑戰(zhàn)性，或者說，有壓力才有團隊。 缺乏協(xié)同一致的方法 如果參與木桿試驗的每個人都能保持同樣的速度，那么木桿同樣很容易放下。 要想把木桿放下來其實也很簡單，只要每個人把手合起來，就可以很簡單地把木桿放下來。人善變但不愿被改變，改變一個人的缺點所花費的代價之大會大大超過我們的想象，而有效性之低也會超出我們的想象。人多了不是為了更多地完成工作，而是更多地產(chǎn)生了工作。此外，人多了使溝通的難度迅速增加。兩個人之間需要