【正文】 0人時(shí)，就很難形成一支真正的團(tuán)隊(duì)了。每個(gè)人都為了證明自己的價(jià)值可能會(huì)作出一些沒(méi)有必要的工作。所以需要建立一種系統(tǒng)或運(yùn)行機(jī)制來(lái)限制每個(gè)人的缺點(diǎn)，而不是奢望能夠改變每個(gè)人的缺點(diǎn)。右圖表示的是團(tuán)隊(duì)壓力與能力的關(guān)系 。 項(xiàng)目的成功需要項(xiàng)目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰(shuí)犧牲誰(shuí)吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團(tuán)隊(duì)也因此而不可能形成。 在 “托桿試驗(yàn) ”中存在的障礙：協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰（ 1）協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰。二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的障礙為了理解什么是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙，我們可以先看下面的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：任選 10個(gè)身高差不多的志愿者，讓他們共同托著一個(gè)輕、細(xì)、長(zhǎng)的木桿，要求所有人都要用雙手的食指呈水平狀托著木桿。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一般職責(zé)是項(xiàng)目計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（ 3）團(tuán)隊(duì)要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任。任何團(tuán)隊(duì)都是為目標(biāo)而建立和存在的。 1986年，在學(xué)習(xí)并推廣魯布革水電站項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制才正式提出。其次，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同。 圖 417 矩陣項(xiàng)目管理班子的組織形式第四節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱(chēng)為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他或她負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。 圖 414及圖 415分別為按項(xiàng)目構(gòu)成和實(shí)施階段設(shè)立的線性項(xiàng)目管理班子的組織形式。(3) 設(shè)計(jì)單位進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(5) 建設(shè)監(jiān)理單位。(3) 施工單位。第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型及任務(wù)一、工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型(1) 項(xiàng)目業(yè)主。5. 這一階段項(xiàng)目公司的主要任務(wù)是委托工程監(jiān)理公司對(duì)總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)理，保證項(xiàng)目建設(shè)順利實(shí)施和資金交付。項(xiàng)目發(fā)起人提供項(xiàng)目公司的組建方案，經(jīng)股東討論，簽訂股東協(xié)議和公司章程，同時(shí)向當(dāng)?shù)卣ど坦芾聿块T(mén)和稅務(wù)部門(mén)注冊(cè)。 BOT項(xiàng)目的投標(biāo)比一般項(xiàng)目的投標(biāo)復(fù)雜的多，需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入的技術(shù)和財(cái)務(wù)的可行性分析，才可向政府提出實(shí)施方案。 擬采用 BOT模式建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，一般由政府主管部門(mén)提出并審批，政府往往委托一家咨詢公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步可行性研究后，頒布特許意向，準(zhǔn)備招標(biāo)文件，公開(kāi)招標(biāo)。整個(gè)特許期內(nèi)項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)獲得利潤(rùn)。3. 在整個(gè)招標(biāo)過(guò)程中， CM承包商要負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的組織、招標(biāo)文件和合同文件的編制，主持標(biāo)書(shū)評(píng)定和合同談判，并直接與分包商簽約。優(yōu)點(diǎn)：有完善的管理與技術(shù)支持；在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員；可提前開(kāi)工提前竣工；業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險(xiǎn)較小。GMP的范圍就是工程施工階段的預(yù)算費(fèi)加酬金的總和。在招標(biāo)前就可以確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；可以有完善的管理與技術(shù)支持。采用 “Agency” CM模式時(shí)， CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進(jìn)行工作。在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，采取設(shè)計(jì)與施工搭接的方式進(jìn)行管理，改變了傳統(tǒng)模式中設(shè)計(jì)與施工相互脫節(jié)的弊病。在 CM模式中，由于建筑師 /咨詢工程師、施工承包商是在平行工作，其關(guān)系復(fù)雜。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。指承包商在建造工廠或其他工程項(xiàng)目時(shí)為業(yè)主提供一攬子服務(wù)，包括項(xiàng)目融資、土地購(gòu)買(mǎi)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝調(diào)試及順利運(yùn)轉(zhuǎn)后，將該工廠或項(xiàng)目所有權(quán)和管理權(quán)（ “鑰匙 ”）依合同完整地 “交 ”給對(duì)方，由對(duì)方開(kāi)始經(jīng)營(yíng)。 設(shè)計(jì) —— 建造模式是業(yè)主將工程項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有工程項(xiàng)目總承包資格的承包商。承包商業(yè) 主業(yè) 主代表設(shè)計(jì) 公司咨 詢 工程 師分包商 分包商 分包商 供應(yīng)商合同關(guān)系管理 協(xié)調(diào) 關(guān)系 設(shè)計(jì) —— 施工分離式示意圖３ .優(yōu)缺點(diǎn) : 優(yōu)點(diǎn) :管理方法較為成熟，參與各方對(duì)有關(guān)的運(yùn)作程序熟悉；業(yè)主可以自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員對(duì)工程監(jiān)理；設(shè)計(jì)之后進(jìn)行施工招標(biāo)，使評(píng)標(biāo)及以后的簽訂合同、施工管理都有了可靠和準(zhǔn)確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。目前，國(guó)際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式（ Traditional Procurement System），設(shè)計(jì) —— 建造發(fā)包模式（ Design—Build Method ），建筑工程管理發(fā)包模式（ Construction Management approach， CM），設(shè)計(jì) —— 管理發(fā)包模式（ Design—Manage ）與 BOT發(fā)包模式（ Build—Operate—Transfer ）等等。施工合作體中某一成員單位如果倒閉破產(chǎn)，其他成員不予承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)。對(duì)業(yè)主而言的組織、管理與協(xié)調(diào)都比較簡(jiǎn)單。 圖 412為項(xiàng)目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)。 采用設(shè)計(jì) /施工總承包形式，業(yè)主僅與設(shè)計(jì)總承包單位簽訂設(shè)計(jì)總承包合同，與施工總承包單位簽訂施工總承包合同，合同結(jié)構(gòu)如圖 49所示。 工程項(xiàng)目承發(fā)包的基本模式主要有平行承發(fā)包，設(shè)計(jì) /施工總承包，項(xiàng)目總承包等。職能部門(mén)經(jīng)理權(quán)力不同的矩陣型組織中的權(quán)力分配不同組織的優(yōu)缺點(diǎn)及其適應(yīng)性 組織結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)職 能型 ?沒(méi)有重復(fù)活 動(dòng)?職 能 優(yōu)勢(shì)?狹隘，不全面?反 應(yīng)緩 慢?不注重客 戶項(xiàng) 目型?能控制 資 源?向客 戶負(fù)責(zé)?成本 較 低?項(xiàng) 目 間 缺乏知 識(shí) 信息交流矩 陣 型?有效利用 資 源?所有 專(zhuān)業(yè) 知 識(shí) 可供所有 項(xiàng) 目使用?促 進(jìn) 學(xué) 習(xí) 、交流知 識(shí)?溝通良好?注重客 戶?雙 層匯報(bào) 關(guān)系?需要平衡 權(quán) 力 圖 45及圖 46為強(qiáng)矩陣組織形式圖。 3. 項(xiàng)目的矩陣組織形式 弱矩陣組織形式 (見(jiàn)圖 43)基本保留項(xiàng)目的職能型組織形式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實(shí)施項(xiàng)目，建立相應(yīng)明確的項(xiàng)目管理班子。 2. 項(xiàng)目的線性組織形式 項(xiàng)目的線性組織形式又稱(chēng)項(xiàng)目化組織形式，如圖 42所示 。第四章 項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)點(diǎn)項(xiàng)目的組織形式及其優(yōu)缺點(diǎn)；第一節(jié) 項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目的組織形式可分為職能型項(xiàng)目組織形式、線性的項(xiàng)目組織形式和矩陣型項(xiàng)目組織形式等。嚴(yán)格講，這不能算作是項(xiàng)目的組織形式 。按從兩種組織形式中取自一種組織特征的大與小，項(xiàng)目的矩陣組織形式有可分為弱矩陣組織形式，中矩陣組織形式和強(qiáng)矩陣組織 。強(qiáng)矩陣組織形式在系統(tǒng)原有的職能組織形式的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力 ≈職能部門(mén)經(jīng)理權(quán)力弱矩陣式組織： 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力 工程項(xiàng)目由于復(fù)雜且各異，市場(chǎng)主體各方的不同關(guān)系就會(huì)形成不同的工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)，構(gòu)成不同的項(xiàng)目實(shí)施組織形式，對(duì)工程管理的方式和內(nèi)容產(chǎn)生不同的影響。 圖 47 平行承發(fā)包形式的合同結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) /施工總承包的承發(fā)包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)任務(wù)委托一家設(shè)計(jì)單位，將工程的施工任務(wù)委托一家施工單位進(jìn)行承建的方式。（三）項(xiàng)目總承包形式 圖 411 項(xiàng)目總承包形式的合同結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目總承包形式的管理組織中，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目管理班子代表業(yè)主的利益實(shí)施工程項(xiàng)目管理。在合同關(guān)系上是以業(yè)主為一方，施工聯(lián)合體為另一方的施工總承包關(guān)系。合作體成員單位各自均有包括人員、施工機(jī)械和資金的完整的施工力量，它們?cè)诤献黧w的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨(dú)立完成整個(gè)項(xiàng)目的某一部分工程任務(wù)，各自獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主在計(jì)劃一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)選擇合適的工程項(xiàng)目發(fā)包模式，并且在得到相應(yīng)法律保證的基礎(chǔ)上，按照該發(fā)包模式的國(guó)際慣例，以大家認(rèn)可的管理方式進(jìn)行運(yùn)作，這樣才能保證參與各方的利益。 ２ .運(yùn)作程序 設(shè)計(jì) —— 招投標(biāo) —— 施工 —— 竣工驗(yàn)收 即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行項(xiàng)目前期的各項(xiàng)工作（如進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、可行性研究等）；待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后，再進(jìn)行設(shè)計(jì)；在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招投標(biāo)文件準(zhǔn)備；然后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。其組織形式見(jiàn)下圖 業(yè) 主代表業(yè) 主設(shè)計(jì) — 建造 總 承包商設(shè)計(jì)公司分包商 分包商 供應(yīng)商 設(shè)計(jì) — 建造模式示意圖二、設(shè)計(jì) — 施工連貫式包括兩種：設(shè)計(jì) —— 建造模式和交鑰匙模式。2. 交鑰匙模式交鑰匙模式是一種具有特殊含義的設(shè)計(jì) — 建造模式。業(yè)主委托一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，預(yù)先考慮了施工因素影響，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可以顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期，大大減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。建筑工程管理模式模式又稱(chēng)階段發(fā)包模式或快速軌道模式，這是近年在國(guó)外廣泛