【正文】 0人時，就很難形成一支真正的團隊了。每個人都為了證明自己的價值可能會作出一些沒有必要的工作。所以需要建立一種系統(tǒng)或運行機制來限制每個人的缺點，而不是奢望能夠改變每個人的缺點。右圖表示的是團隊壓力與能力的關系 。 項目的成功需要項目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰犧牲誰吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團隊也因此而不可能形成。 在 “托桿試驗 ”中存在的障礙：協(xié)作反而導致懲罰（ 1）協(xié)作反而導致懲罰。二、項目團隊的障礙為了理解什么是項目團隊建設的障礙，我們可以先看下面的一個實驗：任選 10個身高差不多的志愿者，讓他們共同托著一個輕、細、長的木桿，要求所有人都要用雙手的食指呈水平狀托著木桿。項目團隊的一般職責是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（ 3）團隊要有不同層次的權力與責任。任何團隊都是為目標而建立和存在的。 1986年，在學習并推廣魯布革水電站項目建設經(jīng)驗時，項目經(jīng)理負責制才正式提出。其次，項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同。 圖 417 矩陣項目管理班子的組織形式第四節(jié) 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理就是項目的負責人，有時人們也稱為項目管理者或項目領導者，他或她負責項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。 圖 414及圖 415分別為按項目構成和實施階段設立的線性項目管理班子的組織形式。(3) 設計單位進行的項目管理。(5) 建設監(jiān)理單位。(3) 施工單位。第三節(jié) 工程項目管理的類型及任務一、工程項目管理的類型(1) 項目業(yè)主。5. 這一階段項目公司的主要任務是委托工程監(jiān)理公司對總承包商的工作進行監(jiān)理，保證項目建設順利實施和資金交付。項目發(fā)起人提供項目公司的組建方案，經(jīng)股東討論，簽訂股東協(xié)議和公司章程，同時向當?shù)卣ど坦芾聿块T和稅務部門注冊。 BOT項目的投標比一般項目的投標復雜的多，需要對項目進行深入的技術和財務的可行性分析，才可向政府提出實施方案。 擬采用 BOT模式建設的基礎設施項目，一般由政府主管部門提出并審批，政府往往委托一家咨詢公司對項目進行初步可行性研究后，頒布特許意向，準備招標文件，公開招標。整個特許期內(nèi)項目公司通過項目的運營獲得利潤。3. 在整個招標過程中， CM承包商要負責招標工作的組織、招標文件和合同文件的編制，主持標書評定和合同談判，并直接與分包商簽約。優(yōu)點：有完善的管理與技術支持；在項目初期選定項目組成員；可提前開工提前竣工；業(yè)主任務較輕，風險較小。GMP的范圍就是工程施工階段的預算費加酬金的總和。在招標前就可以確定完整的工作范圍和項目原則；可以有完善的管理與技術支持。采用 “Agency” CM模式時， CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進行工作。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，采取設計與施工搭接的方式進行管理，改變了傳統(tǒng)模式中設計與施工相互脫節(jié)的弊病。在 CM模式中，由于建筑師 /咨詢工程師、施工承包商是在平行工作，其關系復雜。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。指承包商在建造工廠或其他工程項目時為業(yè)主提供一攬子服務，包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝調(diào)試及順利運轉后，將該工廠或項目所有權和管理權（ “鑰匙 ”）依合同完整地 “交 ”給對方，由對方開始經(jīng)營。 設計 —— 建造模式是業(yè)主將工程項目的全部設計和施工任務發(fā)包給一家具有工程項目總承包資格的承包商。承包商業(yè) 主業(yè) 主代表設計 公司咨 詢 工程 師分包商 分包商 分包商 供應商合同關系管理 協(xié)調(diào) 關系 設計 —— 施工分離式示意圖３ .優(yōu)缺點 : 優(yōu)點 :管理方法較為成熟，參與各方對有關的運作程序熟悉；業(yè)主可以自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員對工程監(jiān)理；設計之后進行施工招標，使評標及以后的簽訂合同、施工管理都有了可靠和準確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風險管理。目前，國際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式（ Traditional Procurement System），設計 —— 建造發(fā)包模式（ Design—Build Method ），建筑工程管理發(fā)包模式（ Construction Management approach， CM），設計 —— 管理發(fā)包模式（ Design—Manage ）與 BOT發(fā)包模式（ Build—Operate—Transfer ）等等。施工合作體中某一成員單位如果倒閉破產(chǎn)，其他成員不予承擔相應的經(jīng)濟責任，這一風險由業(yè)主承擔。對業(yè)主而言的組織、管理與協(xié)調(diào)都比較簡單。 圖 412為項目總承包形式的管理組織結構。 采用設計 /施工總承包形式，業(yè)主僅與設計總承包單位簽訂設計總承包合同，與施工總承包單位簽訂施工總承包合同，合同結構如圖 49所示。 工程項目承發(fā)包的基本模式主要有平行承發(fā)包，設計 /施工總承包，項目總承包等。職能部門經(jīng)理權力不同的矩陣型組織中的權力分配不同組織的優(yōu)缺點及其適應性 組織結 構 優(yōu) 點 缺 點職 能型 ?沒有重復活 動?職 能 優(yōu)勢?狹隘，不全面?反 應緩 慢?不注重客 戶項 目型?能控制 資 源?向客 戶負責?成本 較 低?項 目 間 缺乏知 識 信息交流矩 陣 型?有效利用 資 源?所有 專業(yè) 知 識 可供所有 項 目使用?促 進 學 習 、交流知 識?溝通良好?注重客 戶?雙 層匯報 關系?需要平衡 權 力 圖 45及圖 46為強矩陣組織形式圖。 3. 項目的矩陣組織形式 弱矩陣組織形式 (見圖 43)基本保留項目的職能型組織形式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相應明確的項目管理班子。 2. 項目的線性組織形式 項目的線性組織形式又稱項目化組織形式，如圖 42所示 。第四章 項目組織項目組織形式項目經(jīng)理項目團隊知識點項目的組織形式及其優(yōu)缺點；第一節(jié) 項目組織形式 項目的組織形式可分為職能型項目組織形式、線性的項目組織形式和矩陣型項目組織形式等。嚴格講，這不能算作是項目的組織形式 。按從兩種組織形式中取自一種組織特征的大與小，項目的矩陣組織形式有可分為弱矩陣組織形式，中矩陣組織形式和強矩陣組織 。強矩陣組織形式在系統(tǒng)原有的職能組織形式的基礎上，由系統(tǒng)的最高領導任命對項目全權負責的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領導負責。項目經(jīng)理權力 ≈職能部門經(jīng)理權力弱矩陣式組織： 項目經(jīng)理權力 工程項目由于復雜且各異，市場主體各方的不同關系就會形成不同的工程項目組織系統(tǒng)，構成不同的項目實施組織形式，對工程管理的方式和內(nèi)容產(chǎn)生不同的影響。 圖 47 平行承發(fā)包形式的合同結構 設計 /施工總承包的承發(fā)包形式是業(yè)主將工程的設計任務委托一家設計單位，將工程的施工任務委托一家施工單位進行承建的方式。（三）項目總承包形式 圖 411 項目總承包形式的合同結構 項目總承包形式的管理組織中，項目經(jīng)理及其項目管理班子代表業(yè)主的利益實施工程項目管理。在合同關系上是以業(yè)主為一方，施工聯(lián)合體為另一方的施工總承包關系。合作體成員單位各自均有包括人員、施工機械和資金的完整的施工力量，它們在合作體的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨立完成整個項目的某一部分工程任務，各自獨立核算、自負盈虧、自擔風險。業(yè)主在計劃一個建設項目時，首先應選擇合適的工程項目發(fā)包模式，并且在得到相應法律保證的基礎上，按照該發(fā)包模式的國際慣例，以大家認可的管理方式進行運作，這樣才能保證參與各方的利益。 ２ .運作程序 設計 —— 招投標 —— 施工 —— 竣工驗收 即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行項目前期的各項工作（如進行機會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，再進行設計；在設計階段進行施工招投標文件準備；然后通過招標選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。其組織形式見下圖 業(yè) 主代表業(yè) 主設計 — 建造 總 承包商設計公司分包商 分包商 供應商 設計 — 建造模式示意圖二、設計 — 施工連貫式包括兩種：設計 —— 建造模式和交鑰匙模式。2. 交鑰匙模式交鑰匙模式是一種具有特殊含義的設計 — 建造模式。業(yè)主委托一個承包商對整個項目負責，預先考慮了施工因素影響，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著降低項目的成本和縮短工期，大大減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。建筑工程管理模式模式又稱階段發(fā)包模式或快速軌道模式，這是近年在國外廣泛