【正文】 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強 不息。 三月 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 20:37:0220:37:0220:373/23/202320231空山新雨后，天氣晚來秋。 三月 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。2023很多事情努力了未必有 結 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。March下午 20:37:02三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。23,23,其它團隊的同學對演講的團隊進行質疑。 左美云（ 2023）的定義，知識地圖是一種幫助用戶知道在什么地方能夠找到知識的知識管理工具。難度等級： 將實施該措施的難度分為 5個等級， 1咨詢合同監(jiān)理合同供貨合同承包合同設計合同貸款協(xié)議投資方（股東）設計師 咨詢顧問供貨商監(jiān)理工程師承包商貸款方（銀行）建筑業(yè)項目合作伙伴關系圖 業(yè)主投資協(xié)議監(jiān)理合同供貨合同承包合同設計合同貸款協(xié)議投資方（股東）設計師 咨詢顧問供貨商監(jiān)理工程師承包商貸款方（銀行）建筑業(yè)項目合作伙伴關系圖業(yè)主投資協(xié)議政府監(jiān)管部門項目成員家屬媒體公眾社區(qū)消費者競爭對手戰(zhàn)略伙伴項目利益相關者全家福四、項目客戶滿意度管理任何一個項目一旦開始，項目經理及整個項目組的所有精力都要放在提高項目客戶的滿意度上。指導型的人(2)具有柔性性格特點的人不太喜歡冒風險，辦事情瞻前顧后；但是這種人喜歡聽取別人的意見，卻很少直截了當?shù)乇磉_自己的意見。二、項目相關利益主體之間的關系 1. 項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系 決定項目成敗。第四種人為企業(yè)提供貨物或服務，從企業(yè)拿走錢。 項目組成員之間必須具備互補的技能，其中互補的性格特點也是必不可少的。強烈的相互依賴： 團隊上下都充分理解每個團隊成員都是不可或缺的重要因素之一，這樣就會形成團隊成員之間的相互依存，形成一種團隊的凝聚力，這種凝聚力就是團隊精神的一種最好體現(xiàn)。 4. 喜歡團隊合作。月，《人件》第 2版出版，增補了 8本書推出后，立即在西方引起了轟動，被譽為 “幾十年來對美國軟件業(yè)影響最大的理念 ”。4. 人月是危險和帶有欺騙性的神話，因為他暗示人員數(shù)量和時間是可以相互替換的。later）成本的確隨開發(fā)產品的人數(shù)和時間的不同，有著很大的變化，進度卻不是如此。manpower它暗示著人員數(shù)量和時間是可以相互替換的。人多了不是為了更多地完成工作，而是更多地產生了工作。 缺乏協(xié)同一致的方法 在項目組中，每個人（或者說絕大多數(shù)人）都希望項目能夠成功，可是，比期望項目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評，受懲罰，每個人首先是站在自己的立場上，然后才考慮項目的成敗。請你設想一下木桿會出現(xiàn)什么情況？或許你以為它會傾斜、會掉下來、會旋轉等，但在幾十次的試驗中，幾乎全是木桿很快上升了而不是下降了。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人數(shù)配備等方面因項目性質、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。（ 1）團隊必須具有明確的目標。首先，項目經理與部門經理的職責不同。 （一）線性項目管理班子的組織形式 線性項目管理班子的組織形式還可以按項目構成建立，或是按項目實施階段建立。(2) 建設監(jiān)理單位或咨詢公司代業(yè)主進行的項目管理。 在項目部分或全部投入運營后，即應按照原定協(xié)議優(yōu)先向金融機構歸還貸款本息，同時也考慮向股東分紅。中標的項目發(fā)起人往往就是項目公司的組織者。（二） BOT模式的結構框架 特許協(xié)議還貸貸款股息紅利股本金移交總承包商（建造）項目公司保險公司 監(jiān)理公司材設供應商設計咨詢公司 施工分包商經營公司債權人銀行及債券基金持有人項目股東金融機構及投資人政府（業(yè)主）(三 ) BOT模式的運作程序1. 項目的提出與招標。2. 為控制項目總投資， CM承包商要在項目各個階段即時編制項目估算，進行不斷的調整， CM承包商要與設計單位協(xié)調，向其提供降低施工成本的合理化建議。一般業(yè)主要求 CM公司提出 保證最大工程費用 ，即 CM合同的最高價（ Guaranteed Maximum Price, 簡稱 GMP），以保證業(yè)主的投資控制。CM模式與傳統(tǒng)模式的比較傳統(tǒng)模式與 CM模式比較設計招投 標 1 2 … n1 1 2 … n施 工2 … n工期 縮 短 時間提前開工 時間施工招投 標設計傳統(tǒng)模式CM模式（二） CM模式的類型1． “Agency” CM模式 —— 代理型工程管理模式。建筑工程管理模式模式又稱階段發(fā)包模式或快速軌道模式，這是近年在國外廣泛流行的一種工程管理模式。2. 交鑰匙模式交鑰匙模式是一種具有特殊含義的設計 — 建造模式。 ２ .運作程序 設計 —— 招投標 —— 施工 —— 竣工驗收 即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行項目前期的各項工作（如進行機會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，再進行設計；在設計階段進行施工招投標文件準備；然后通過招標選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。合作體成員單位各自均有包括人員、施工機械和資金的完整的施工力量，它們在合作體的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調下，各自獨立完成整個項目的某一部分工程任務，各自獨立核算、自負盈虧、自擔風險。（三）項目總承包形式 圖 411 項目總承包形式的合同結構 項目總承包形式的管理組織中，項目經理及其項目管理班子代表業(yè)主的利益實施工程項目管理。 工程項目由于復雜且各異，市場主體各方的不同關系就會形成不同的工程項目組織系統(tǒng)，構成不同的項目實施組織形式，對工程管理的方式和內容產生不同的影響。項目經理權力 按從兩種組織形式中取自一種組織特征的大與小，項目的矩陣組織形式有可分為弱矩陣組織形式，中矩陣組織形式和強矩陣組織 。第四章 項目組織項目組織形式項目經理項目團隊知識點項目的組織形式及其優(yōu)缺點；第一節(jié) 項目組織形式 項目的組織形式可分為職能型項目組織形式、線性的項目組織形式和矩陣型項目組織形式等。 3. 項目的矩陣組織形式 弱矩陣組織形式 (見圖 43)基本保留項目的職能型組織形式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相應明確的項目管理班子。職能部門經理權力不同的矩陣型組織中的權力分配不同組織的優(yōu)缺點及其適應性 組織結 構 優(yōu) 點 缺 點職 能型 ?沒有重復活 動?職 能 優(yōu)勢?狹隘，不全面?反 應緩 慢?不注重客 戶項 目型?能控制 資 源?向客 戶負責?成本 較 低?項 目 間 缺乏知 識 信息交流矩 陣 型?有效利用 資 源?所有 專業(yè) 知 識 可供所有 項 目使用?促 進 學 習 、交流知 識?溝通良好?注重客 戶?雙 層匯報 關系?需要平衡 權 力 工程項目承發(fā)包的基本模式主要有平行承發(fā)包，設計 /施工總承包，項目總承包等。 圖 412為項目總承包形式的管理組織結構。施工合作體中某一成員單位如果倒閉破產，其他成員不予承擔相應的經濟責任，這一風險由業(yè)主承擔。承包商業(yè) 主業(yè) 主代表設計 公司咨 詢 工程 師分包商 分包商 分包商 供應商合同關系管理 協(xié)調 關系 設計 —— 施工分離式示意圖３ .優(yōu)缺點 : 優(yōu)點 :管理方法較為成熟，參與各方對有關的運作程序熟悉；業(yè)主可以自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員對工程監(jiān)理；設計之后進行施工招標，使評標及以后的簽訂合同、施工管理都有了可靠和準確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風險管理。指承包商在建造工廠或其他工程項目時為業(yè)主提供一攬子服務，包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝調試及順利運轉后，將該工廠或項目所有權和管理權（ “鑰匙 ”）依合同完整地 “交 ”給對方，由對方開始經營。在 CM模式中，由于建筑師 /咨詢工程師、施工承包商是在平行工作，其關系復雜。采用 “Agency” CM模式時， CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進行工作。GMP的范圍就是工程施工階段的預算費加酬金的總和。3. 在整個招標過程中， CM承包商要負責招標工作的組織、招標文件和合同文件的編制，主持標書評定和合同談判，并直接與分包商簽約。 擬采用 BOT模式建設的基礎設施項目，一般由政府主管部門提出并審批，政府往往委托一家咨詢公司對項目進行初步可行性研究后，頒布特許意向，準備招標文件，公開招標。項目發(fā)起人提供項目公司的組建方案，經股東討論