【正文】 目的職能型組織形式 其機構(gòu)圖如圖 41所示。 圖 43 弱矩陣組織形式 中矩陣組織形式 是對弱矩陣組織形式的改進，為強化對項目的管理，在項目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理權(quán)力 職能部門經(jīng)理權(quán)力平衡矩陣式組織： （一）平行承發(fā)包形式 平行承發(fā)包形式是業(yè)主將工程項目經(jīng)分解后，分別進行發(fā)包，分別與各承建單位簽訂工程合同并委托建造的方式。 2. 項目總承包形式 對業(yè)主方項目管理的影響 圖 412 項目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)圖 施工聯(lián)合體是由多個承建單位為承包某項工程而成立的一種聯(lián)合機構(gòu)。采用施工合作體的形式，組織協(xié)調(diào)工作量可以減少，但項目實施的風(fēng)險要大于施工聯(lián)合體。 缺點 :在設(shè)計 —— 施工分離式管理模式中，設(shè)計和施工是兩個完全獨立的階段，容易造成設(shè)計方案與施工的實際條件脫節(jié)，忽視施工的可能性與經(jīng)濟性；承包商按圖施工，當(dāng)業(yè)主有新的要求或?qū)υ瓐D紙做出變更，承包商就有理由提出索賠；項目實施按部就班，整個項目的建設(shè)周期長；由于設(shè)計、施工雙方都是分別與業(yè)主簽訂合同，他們之間無合同約束，常常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，業(yè)主須委托咨詢工程師加強管理，業(yè)主管理費用較高。 按交鑰匙模式實施時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司，而是由業(yè)主自己進行業(yè)主方的項目管理，也可聘請 1—2 名管理專家作顧問。為了降低投資風(fēng)險，妥善處理各方關(guān)系，因此，業(yè)主就選定一家 CM公司以承包商的身份參與工程項目的建設(shè)，令其協(xié)調(diào)關(guān)系。業(yè)主和 CM公司的服務(wù)合同是采用固定酬金加管理費（即成本補償合同）的辦法。如最后結(jié)算超過 GMP費用應(yīng)由 CM公司支付，業(yè)主不予承擔(dān)；如低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主。4. 在施工階段， CM承包商負(fù)責(zé)直接管理和協(xié)調(diào)各分包商，進行施工進度、費用、質(zhì)量控制和分包合同及工程信息管理，并承擔(dān)未分包工程和零星工程的施工，以及業(yè)主指定的其他工作。2.項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特許協(xié)議，然后組建項目公司，完成融資交割，與政府正式簽訂特許協(xié)議。項目移交。 (4) 施工單位進行的項目管理。 圖 414 按項目構(gòu)成建立的線性項目管理班子的組織形式圖 415 按實施階段建立的線性項目管理班子的組織形式 （二）職能項目管理班子的組織形式 職能項目管理班子的組織形式是在項目管理班子內(nèi)的上層設(shè)立項目管理的職能部門。 二、 項目經(jīng)理的主要職責(zé) ，在規(guī)定時間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成一定的任務(wù)； ； ； （如顧客、業(yè)主）與公司內(nèi)部之間的信息； 。目標(biāo)是團隊存在的前提。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、人力資源和溝通等進行多方面管理。（ 2）目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。如果參與木桿試驗的每個人都能保持同樣的速度，那么木桿同樣很容易放下。此外，人多了使溝通的難度迅速增加。月）一定時，人們常常會誤認(rèn)為人數(shù)越多，項目所需要的時間越短。a從這兩個數(shù)值可以推算出進度時間表，如果該表安排的人員較少，花費的時間會較長（唯一的風(fēng)險是產(chǎn)品可能會過時）。7. Brooks法則：向進度落后的項目增加人手，只會使進度更加落后。與《人月神話》一樣，《人件》現(xiàn)已成為軟件團隊管理的經(jīng)典之作。這些新內(nèi)容擁有更加寬廣的視角，對大中型組織中的團隊如何運作進行了深入探討。 每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會因為對上述因素認(rèn)識的不同，而對如何搞好企業(yè)的看法有著非常的大差別。 “ 先生，我猜你一定是從事 IT行業(yè)的。這樣，團隊的目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)是一致的，大家都會為共同的目標(biāo)而努力。:第六節(jié) 項目利益相關(guān)者管理什么叫利益相關(guān)者？有一個外星人來到了地球，他不知道企業(yè)是怎么回事，也沒有看過管理方面的書籍，只能憑借自己的觀察來理解企業(yè)。第六種人從企業(yè)拿走錢，但似乎沒有給企業(yè)什么東西。雙方利益的沖突（各自獨立的利益、期望和目標(biāo)）會影響到項目的成功實施?；磉_ — 拘謹(jǐn)維度用以表示人們的內(nèi)心思想、感情和動機。合作型的人(4)要使項目的客戶滿意，就必須對項目的客戶進行分析，分析客戶內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，分析項目客戶內(nèi)部的角色和在本項目中的角色，分析每個角色的需求和關(guān)注點，最后通過需求 —— 措施矩陣來分析采取什么樣的措施，可以滿足項目客戶的需求。權(quán)衡原則： 在加權(quán)總分排序和難度等級排序中進行權(quán)衡，選擇具有突破口的因素。 李志強（ 1991）認(rèn)為，知識地圖可以是某個部門或某個成員擁有什么知識的導(dǎo)覽，也可以是在何處可得到何種信息的查詢系統(tǒng)。去掉一個最高分，去掉一個最低分之后的平均分?jǐn)?shù)即為該團隊的得分。 20:37:0220:37:0220:373/23/2023 三月 21三月 2120:37:0220:37:02March218:37 8:37:028:37:0223,下午 三月 2120:37March下午 8:37PM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。23,下午 三月 2120:37March下午 8:3720:37:0220:37:022320238:37:0223,23,20:37:0220:37:022320238:37:02MarchMarch 2023/3/23三月 20:37:0220:37:0220:37Tuesday, 三月 21三月 21Tuesday,每個團隊派一名成員對項目的工作情況進行報告，每位同學(xué)只能出場一次。悟空：師父 ,我老孫武藝高強，除魔降妖的事就交給我吧 ,只求師父發(fā)發(fā)慈悲 ,少給我念點緊箍咒。加權(quán)總分： 按列將每個需求相對重要性值與每項措施的需求支持度相乘后相加，得出該措施的加權(quán)總分。這就需要和他們建議一種適當(dāng)良好的關(guān)系，從而幫助項目的實施。他們關(guān)注工作而忽視人的情感。三、對項目利益相關(guān)者的管理1. 識別項目利益相關(guān)者的性格特點人的性格可分成四大類型：直性、柔性、豁達、拘謹(jǐn)分別表示四種性格特征。4. 項目團隊 第二種人也給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢，但企業(yè)賺錢多少并不能使他們感到明顯的高興或不高興。自我激勵和自我約束： 項目團隊成員的自我激勵和自我約束使得團隊能夠協(xié)調(diào)一致，像一個整體一樣行動，表現(xiàn)出團隊的精神和意志，實現(xiàn)團隊的目標(biāo)。 “ 對呀！你為什么也能知道？ ” “因為你不知自己在哪？也不知自己應(yīng)往哪兒走，但你卻希望我?guī)湍憬鉀Q問題，你現(xiàn)在的處境和先前沒有兩樣，但責(zé)任已歸咎在我身上！ ”2. 個人對項目任務(wù)感興趣并能兌現(xiàn)承諾。年 年出版，專門討論了軟件開發(fā)和維護團隊的管理問題，并向人們的傳統(tǒng)認(rèn)識提出了挑戰(zhàn)。2. 缺乏合理的時間進度是造成項目滯后的最主要原因，它比其他所有因素的總和影響還大。makes“Brooks法則 ”—— 向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后。 人善變但不愿被改變，改變一個人的缺點所花費的代價之大會大大超過我們的想象，而有效性之低也會超出我們的想象。 在制定項目目標(biāo)時，必須使項目具有一定的挑戰(zhàn)性，或者說，有壓力才有團隊。他們的任務(wù)是把木桿從頭部的位置下降到腰部的位置。這是由于分工之后，就要賦予每個人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實現(xiàn)團隊目標(biāo)。魯布革水電站的項目經(jīng)理有兩位：一位是代表建設(shè)單位的項目經(jīng)理，即相當(dāng)于我們所說的客戶（或委托人）所委任的負(fù)責(zé)此項目的經(jīng)理；一位是代表施工單位的項目經(jīng)理，即承約商（被委托人）一方的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理的角色特點項目經(jīng)理的主要職責(zé)項目經(jīng)理的能力要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 一、 項目經(jīng)理的角色特點項目經(jīng)理是項目的管理者，那么管理者的角色特點他也具有。 有的工程（如發(fā)電廠、高速公路等），在完成一部分之后，即可交由經(jīng)營公司開始運營，以早日回收資金。3.特許期滿后項目公司將整個項目無償或以象征性的價格移交給東道國政府。缺點：保證的成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，可選擇的高水平的風(fēng)險型 CM公司較少。缺點： 在明確整個項目的成本之前，投入較大； CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠和變更的費用較高，即業(yè)主方風(fēng)險較大，任務(wù)較重。2. CM公司受業(yè)主委托主要從事工程項目管理工作，基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，既不從事設(shè)計，也不進行施工生產(chǎn)活動，因而被稱為CM承包商。缺點 : 業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，工程設(shè)計可能會受到施工者利益影響。設(shè)計建造總承包商可能是具備很強設(shè)計、施工、采購、科研等綜合服務(wù)能力的綜合建筑企業(yè)，也可能是由設(shè)計單位和施工單位共同組織的工程承包聯(lián)合體。一、設(shè)計 — 施工分離式 　 設(shè)計 —— 施工分離式是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當(dāng)今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式。 （ 四）施工聯(lián)合體與施工合作體 施工合作體也是由多個承建單位為承建某項工程而采取的合作施工的形式。 （二）設(shè)計 /施工總承包形式 圖 49 設(shè)計 /施工總承包形式的合同結(jié)構(gòu)