【正文】 即業(yè)主方風險較大，任務較重。特許期滿后項目公司將整個項目無償或以象征性的價格移交給東道國政府。有的工程（如發(fā)電廠、高速公路等），在完成一部分之后，即可交由經(jīng)營公司開始運營，以早日回收資金。 魯布革水電站的項目經(jīng)理有兩位：一位是代表建設單位的項目經(jīng)理，即相當于我們所說的客戶（或委托人）所委任的負責此項目的經(jīng)理；一位是代表施工單位的項目經(jīng)理，即承約商（被委托人）一方的項目經(jīng)理。他們的任務是把木桿從頭部的位置下降到腰部的位置。 makes年出版，專門討論了軟件開發(fā)和維護團隊的管理問題，并向人們的傳統(tǒng)認識提出了挑戰(zhàn)。 “ 對呀！你為什么也能知道？ ” “因為你不知自己在哪？也不知自己應往哪兒走，但你卻希望我?guī)湍憬鉀Q問題，你現(xiàn)在的處境和先前沒有兩樣，但責任已歸咎在我身上！ ”4. 項目團隊 他們關注工作而忽視人的情感。加權總分： 按列將每個需求相對重要性值與每項措施的需求支持度相乘后相加，得出該措施的加權總分。每個團隊派一名成員對項目的工作情況進行報告，每位同學只能出場一次。 20:37:0220:37:0220:37Tuesday, 2023/3/23March20:37:0220:37:022323,20:37:0220:37:0223下午 三月 2120:37MarchPM1越是沒有本 領 的就越加自命不凡。下午 三月 2120:37March8:37:02218:37 20:37:0220:37:0220:373/23/2023 李志強（ 1991）認為，知識地圖可以是某個部門或某個成員擁有什么知識的導覽，也可以是在何處可得到何種信息的查詢系統(tǒng)。要使項目的客戶滿意，就必須對項目的客戶進行分析，分析客戶內(nèi)部的結構，分析項目客戶內(nèi)部的角色和在本項目中的角色，分析每個角色的需求和關注點，最后通過需求 —— 措施矩陣來分析采取什么樣的措施，可以滿足項目客戶的需求。豁達 — 拘謹維度用以表示人們的內(nèi)心思想、感情和動機。第六種人從企業(yè)拿走錢，但似乎沒有給企業(yè)什么東西。:第六節(jié) 項目利益相關者管理什么叫利益相關者？ “ 先生，我猜你一定是從事 IT行業(yè)的。這些新內(nèi)容擁有更加寬廣的視角，對大中型組織中的團隊如何運作進行了深入探討。7. Brooks法則：向進度落后的項目增加人手，只會使進度更加落后。a此外，人多了使溝通的難度迅速增加。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質量、風險、人力資源和溝通等進行多方面管理。 二、 項目經(jīng)理的主要職責 ，在規(guī)定時間、成本和技術條件內(nèi)完成一定的任務； ； ； （如顧客、業(yè)主）與公司內(nèi)部之間的信息； 。 項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特許協(xié)議，然后組建項目公司，完成融資交割，與政府正式簽訂特許協(xié)議。4. 在施工階段， CM承包商負責直接管理和協(xié)調(diào)各分包商，進行施工進度、費用、質量控制和分包合同及工程信息管理，并承擔未分包工程和零星工程的施工，以及業(yè)主指定的其他工作。業(yè)主和 CM公司的服務合同是采用固定酬金加管理費（即成本補償合同）的辦法。 按交鑰匙模式實施時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司，而是由業(yè)主自己進行業(yè)主方的項目管理，也可聘請 1—2 名管理專家作顧問。采用施工合作體的形式，組織協(xié)調(diào)工作量可以減少，但項目實施的風險要大于施工聯(lián)合體。 （一）平行承發(fā)包形式 平行承發(fā)包形式是業(yè)主將工程項目經(jīng)分解后，分別進行發(fā)包，分別與各承建單位簽訂工程合同并委托建造的方式。項目經(jīng)理權力 職能部門經(jīng)理權力平衡矩陣式組織： 圖 43 弱矩陣組織形式 中矩陣組織形式 是對弱矩陣組織形式的改進，為強化對項目的管理，在項目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。 項目的矩陣組織形式是取項目的職能組織形式和項目的線性組織形式的特征，將其各自的特點混合而成的一種項目的組織形式。項目組織結構及其對項目的影響組織 形式特征 職 能式矩 陣 式 項 目式弱矩 陣 平衡矩 陣 強 矩 陣項 目 經(jīng) 理的權 限很少或沒有 有限 小到中等 中等到大很高，甚至全 權全 職 工作人員 的比例 幾乎沒有 025% 15%60% 50%95% 85%100%項 目 經(jīng) 理投入 時間 半 職 半 職 全 職 全 職 全 職項 目 經(jīng) 理的常用 頭銜項 目 協(xié)調(diào)員項 目 協(xié)調(diào)員 項 目 經(jīng) 理 項 目 經(jīng) 理 項 目 經(jīng) 理項 目管理行政人 員 兼 職 兼 職 半 職 全 職 全 職二、工程項目實施的組織形式 通過研究工程項目的承發(fā)包模式，確定工程的合同結構；合同結構的確立也就進而決定了工程項目的管理組織，決定了參與工程項目各方的項目管理的工作內(nèi)容和任務。施工合作體與業(yè)主簽訂基本合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個工程的實施。 選擇設計 — 建造總承包商時，如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，公開競爭性招投標方式；如果是私營項目，業(yè)主可以采用邀請招標方式。3. 由于設計與施工早期結合，使設計在施工上的可行性在設計尚未結束時便逐步明朗，因此可在很大程度上對設計進行有效的控制?！癆t—Risk”CM 模式風險型 CM業(yè)主設計公司分包商分包商 分包商其他承包商(三 ) CM承包商的主要工作， CM承包商要合理地確定分包合同結構和招標方案，制定周密的項目進度計劃，實現(xiàn)設計與施工合理搭接，使各分包工程的施工招標和施工準備能滿足總進度的要求，并使材料設備、預制件等的生產(chǎn)和供貨等各項工作得到妥善安排。成立項目公司， 簽署各種合同與協(xié)議。(2) 設計單位。項目經(jīng)理盡管也是一個管理者，但他與其他管理者有很大的不同。項目團隊項目團隊是由一組個體成員，為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。當項目壓力和項目組成員能力相吻合時，會產(chǎn)生正面的激勵效果；當壓力大于能力時，項目組成員會牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當壓力小于能力時，就會人浮于事，無聊、自負。人員太多 木桿不能順利地往下放，還有一個原因，就是參加試驗的人太多了。（ Adding3. 系統(tǒng)編程的進度安排背后的第一個錯誤的假設是：一切都將運作良好，每一項任務僅花費它所 “ 應該 ” 花費的時間。2 3. 有時間參與項目。五、項目團隊的能力來自和諧項目團隊的和諧是指項目（包括項目本身的特點、項目顧客和其他利益相關者）、項目團隊、項目管理機制（包括項目工具和方法等）三者之間的和諧。第三種人在企業(yè)工作，從企業(yè)拿走錢。直性 — 柔性維度用以描述一個人影響別人和左右局面的程度。 在項目管理過程中必須用契約形式規(guī)范責權利的各個參與方。八戒：師父，孫猴子他有勇無 謀，我老豬比他有頭腦，有人緣，對外公關的事就我來吧！分組繪制各組的知識地圖形成后由各組派代表上來講解項目管理演練（一）組建項目團隊 /繪制團隊的知識地圖知識地圖是知識管理實現(xiàn)的重要手段。March20238:37:0223,下午 20:37:02三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。下午 20:37:02三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 8:37:02 三月 21三月 2120:37:0220:37:02March 8:37:02 三月 21三月 2120:37:0220:37:02March20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。每個團隊派出一名成員作為評審委員會成員，對每個團隊的工作情況進行評定、打分。最難， 5最容易。社會活動型的人(3)雙方利益的一致性，使得業(yè)主與項目實施組織最終形成委托與受托的關系。統(tǒng)一的共同目標： 團隊精神最根本的體現(xiàn)是團隊成員具有共同的目標。 項目的時間依賴于順序上的限制，人員的數(shù)量依賴于單個子任務的數(shù)量。所以當項目工作量（人 項目的成功需要項目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰犧牲誰吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團隊也因此而不可能形成。（ 1）協(xié)作反而導致懲罰。任何團隊都是為目標而建立和存在的。 圖 414及圖 415分別為按項目構成和實施階段設立的線性項目管理班子的組織形式。(3) 設計單位進行的項目管理。5. 擬采用 BOT模式建設的基礎設施項目，一般由政府主管部門提出并審批，政府往往委托一家咨詢公司對項目進行初步可行性研究后，頒布特許意向，準備招標文件，公開招標。GMP的范圍就是工程施工階段的預算費加酬金的總和。在 CM模式中，由于建筑師 /咨詢工程師、施工承包商是在平行工作，其關系復雜。承包商業(yè) 主業(yè) 主代表設計 公司咨 詢 工程 師分包商 分包商 分包商 供應商合同關系