【正文】 第四章 項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)點(diǎn)項(xiàng)目的組織形式及其優(yōu)缺點(diǎn)；第一節(jié) 項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目的組織形式可分為職能型項(xiàng)目組織形式、線性的項(xiàng)目組織形式和矩陣型項(xiàng)目組織形式等。 一、 項(xiàng) 目的一般組織形式 項(xiàng)目的組織形式一般可分為 :▲職能型項(xiàng)目組織形式▲線性的項(xiàng)目組織形式▲矩陣型項(xiàng)目組織形式圖 41 項(xiàng)目職能組織形式圖1. 項(xiàng)目的職能型組織形式 其機(jī)構(gòu)圖如圖 41所示。 項(xiàng)目管理實(shí)施班子的組織并不十分明確，各職能部門均承擔(dān)項(xiàng)目的部分工作，而涉及職能部門之間的項(xiàng)目事務(wù)和問(wèn)題由各個(gè)部門負(fù)責(zé)人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進(jìn)行協(xié)調(diào)。嚴(yán)格講，這不能算作是項(xiàng)目的組織形式 。 2. 項(xiàng)目的線性組織形式 項(xiàng)目的線性組織形式又稱項(xiàng)目化組織形式，如圖 42所示 。 圖 42 項(xiàng)目線性組織形式圖 項(xiàng)目的線性組織形式系統(tǒng)中的部門全部是按項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，每一項(xiàng)目部門均有項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。 項(xiàng)目的矩陣組織形式是取項(xiàng)目的職能組織形式和項(xiàng)目的線性組織形式的特征，將其各自的特點(diǎn)混合而成的一種項(xiàng)目的組織形式。按從兩種組織形式中取自一種組織特征的大與小，項(xiàng)目的矩陣組織形式有可分為弱矩陣組織形式，中矩陣組織形式和強(qiáng)矩陣組織 。 3. 項(xiàng)目的矩陣組織形式 弱矩陣組織形式 (見(jiàn)圖 43)基本保留項(xiàng)目的職能型組織形式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實(shí)施項(xiàng)目，建立相應(yīng)明確的項(xiàng)目管理班子。 圖 43 弱矩陣組織形式 中矩陣組織形式 是對(duì)弱矩陣組織形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目的管理，在項(xiàng)目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項(xiàng)目活動(dòng)的成員中任命一名項(xiàng)目經(jīng)理。 圖 44 中矩陣組織形式 強(qiáng)矩陣組織形式 具有項(xiàng)目的線性組織形式的主要特征。強(qiáng)矩陣組織形式在系統(tǒng)原有的職能組織形式的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 圖 45及圖 46為強(qiáng)矩陣組織形式圖。 圖 45 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅰ 圖 46 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅱ強(qiáng)矩陣式組織： 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力 職能部門經(jīng)理權(quán)力平衡矩陣式組織：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力 ≈職能部門經(jīng)理權(quán)力弱矩陣式組織： 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力 職能部門經(jīng)理權(quán)力不同的矩陣型組織中的權(quán)力分配不同組織的優(yōu)缺點(diǎn)及其適應(yīng)性 組織結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)職 能型 ?沒(méi)有重復(fù)活 動(dòng)?職 能 優(yōu)勢(shì)?狹隘，不全面?反 應(yīng)緩 慢?不注重客 戶項(xiàng) 目型?能控制 資 源?向客 戶負(fù)責(zé)?成本 較 低?項(xiàng) 目 間 缺乏知 識(shí) 信息交流矩 陣 型?有效利用 資 源?所有 專業(yè) 知 識(shí) 可供所有 項(xiàng) 目使用?促 進(jìn) 學(xué) 習(xí) 、交流知 識(shí)?溝通良好?注重客 戶?雙 層匯報(bào) 關(guān)系?需要平衡 權(quán) 力沒(méi)有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變管理的原理，充分考慮項(xiàng)目的條件和任務(wù)、組織需要、上下級(jí)關(guān)系、項(xiàng)目環(huán)境等，然后選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其對(duì)項(xiàng)目的影響組織 形式特征 職 能式矩 陣 式 項(xiàng) 目式弱矩 陣 平衡矩 陣 強(qiáng) 矩 陣項(xiàng) 目 經(jīng) 理的權(quán) 限很少或沒(méi)有 有限 小到中等 中等到大很高，甚至全 權(quán)全 職 工作人員 的比例 幾乎沒(méi)有 025% 15%60% 50%95% 85%100%項(xiàng) 目 經(jīng) 理投入 時(shí)間 半 職 半 職 全 職 全 職 全 職項(xiàng) 目 經(jīng) 理的常用 頭銜項(xiàng) 目 協(xié)調(diào)員項(xiàng) 目 協(xié)調(diào)員 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 項(xiàng) 目 經(jīng) 理項(xiàng) 目管理行政人 員 兼 職 兼 職 半 職 全 職 全 職二、工程項(xiàng)目實(shí)施的組織形式 通過(guò)研究工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式，確定工程的合同結(jié)構(gòu)；合同結(jié)構(gòu)的確立也就進(jìn)而決定了工程項(xiàng)目的管理組織，決定了參與工程項(xiàng)目各方的項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容和任務(wù)。 工程項(xiàng)目由于復(fù)雜且各異，市場(chǎng)主體各方的不同關(guān)系就會(huì)形成不同的工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)，構(gòu)成不同的項(xiàng)目實(shí)施組織形式，對(duì)工程管理的方式和內(nèi)容產(chǎn)生不同的影響。 工程項(xiàng)目承發(fā)包的基本模式主要有平行承發(fā)包，設(shè)計(jì) /施工總承包，項(xiàng)目總承包等。 （一）平行承發(fā)包形式 平行承發(fā)包形式是業(yè)主將工程項(xiàng)目經(jīng)分解后，分別進(jìn)行發(fā)包，分別與各承建單位簽訂工程合同并委托建造的方式。其合同結(jié)構(gòu)如圖 47所示。 圖 47 平行承發(fā)包形式的合同結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) /施工總承包的承發(fā)包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)任務(wù)委托一家設(shè)計(jì)單位，將工程的施工任務(wù)委托一家施工單位進(jìn)行承建的方式。 采用設(shè)計(jì) /施工總承包形式，業(yè)主僅與設(shè)計(jì)總承包單位簽訂設(shè)計(jì)總承包合同，與施工總承包單位簽訂施工總承包合同，合同結(jié)構(gòu)如圖 49所示。 （二）設(shè)計(jì) /施工總承包形式 圖 49 設(shè)計(jì) /施工總承包形式的合同結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目總承包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)一起委托一個(gè)承建單位進(jìn)行實(shí)施的方式。 項(xiàng)目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)如圖 411所示。（三）項(xiàng)目總承包形式 圖 411 項(xiàng)目總承包形式的合同結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目總承包形式的管理組織中，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目管理班子代表業(yè)主的利益實(shí)施工程項(xiàng)目管理。 圖 412為項(xiàng)目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)。 2. 項(xiàng)目總承包形式 對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理的影響 圖 412 項(xiàng)目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)圖 施工聯(lián)合體是由多個(gè)承建單位為承包某項(xiàng)工程而成立的一種聯(lián)合機(jī)構(gòu)。它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。在合同關(guān)系上是以業(yè)主為一方，施工聯(lián)合體為另一方的施工總承包關(guān)系。對(duì)業(yè)主而言的組織、管理與協(xié)調(diào)都比較簡(jiǎn)單。 （ 四）施工聯(lián)合體與施工合作體 施工合作體也是由多個(gè)承建單位為承建某項(xiàng)工程而采取的合作施工的形式。施工合作體與業(yè)主簽訂基本合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個(gè)工程的實(shí)施。合作體成員單位各自均有包括人員、施工機(jī)械和資金的完整的施工力量，它們?cè)诤献黧w的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨(dú)立完成整個(gè)項(xiàng)目的某一部分工程任務(wù)，各自獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。施工合作體中某一成員單位如果倒閉破產(chǎn)，其他成員不予承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)。采用施工合作體的形式，組織協(xié)調(diào)工作量可以減少，但項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)要大于施工聯(lián)合體。第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理模式隨著工程項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜程度和投資規(guī)模的不斷增加，工程承包模式也逐漸多樣化。業(yè)主在計(jì)劃一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)選擇合適的工程項(xiàng)目發(fā)包模式，并且在得到相應(yīng)法律保證的基礎(chǔ)上，按照該發(fā)包模式的國(guó)際慣例，以大家認(rèn)可的管理方式進(jìn)行運(yùn)作，這樣才能保證參與各方的利益。目前，國(guó)際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式（ Traditional Procurement System），設(shè)計(jì) —— 建造發(fā)包模式（ Design—Build Method ），建筑工程管理發(fā)包模式（ Construction Management approach， CM），設(shè)計(jì) —— 管理發(fā)包模式（ Design—Manage ）與 BOT發(fā)包模式（ Build—Operate—Transfer ）等等。一、設(shè)計(jì) — 施工分離式 　 設(shè)計(jì) —— 施工分離式是工程項(xiàng)目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當(dāng)今建筑業(yè)廣泛采用的國(guó)際通用模式。其各方關(guān)系如下圖所示。 ２ .運(yùn)作程序 設(shè)計(jì) —— 招投標(biāo) —— 施工 —— 竣工驗(yàn)收 即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行項(xiàng)目前期的各項(xiàng)工作（如進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、可行性研究等）；待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后，再進(jìn)行設(shè)計(jì)；在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招投標(biāo)文件準(zhǔn)備；然后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。承包商業(yè) 主業(yè) 主代表設(shè)計(jì) 公司咨 詢 工程 師分包商 分包商 分包商 供應(yīng)商合同關(guān)系管理 協(xié)調(diào) 關(guān)系 設(shè)計(jì) —— 施工分離式示意圖３ .優(yōu)缺點(diǎn) : 優(yōu)點(diǎn) :管理方法較為成熟，參與各方對(duì)有關(guān)的運(yùn)作程序熟悉；業(yè)主可以自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員對(duì)工程監(jiān)理；設(shè)計(jì)之后進(jìn)行施工招標(biāo)，使評(píng)標(biāo)及以后的簽訂合同、施工管理都有了可靠和準(zhǔn)確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。 缺