【正文】 第四章 項目組織項目組織形式項目經(jīng)理項目團(tuán)隊知識點項目的組織形式及其優(yōu)缺點；第一節(jié) 項目組織形式 項目的組織形式可分為職能型項目組織形式、線性的項目組織形式和矩陣型項目組織形式等。 一、 項 目的一般組織形式 項目的組織形式一般可分為 :▲職能型項目組織形式▲線性的項目組織形式▲矩陣型項目組織形式圖 41 項目職能組織形式圖1. 項目的職能型組織形式 其機(jī)構(gòu)圖如圖 41所示。 項目管理實施班子的組織并不十分明確，各職能部門均承擔(dān)項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門負(fù)責(zé)人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進(jìn)行協(xié)調(diào)。嚴(yán)格講，這不能算作是項目的組織形式 。 2. 項目的線性組織形式 項目的線性組織形式又稱項目化組織形式，如圖 42所示 。 圖 42 項目線性組織形式圖 項目的線性組織形式系統(tǒng)中的部門全部是按項目進(jìn)行設(shè)置的，每一項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實施。 項目的矩陣組織形式是取項目的職能組織形式和項目的線性組織形式的特征，將其各自的特點混合而成的一種項目的組織形式。按從兩種組織形式中取自一種組織特征的大與小，項目的矩陣組織形式有可分為弱矩陣組織形式，中矩陣組織形式和強(qiáng)矩陣組織 。 3. 項目的矩陣組織形式 弱矩陣組織形式 (見圖 43)基本保留項目的職能型組織形式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相應(yīng)明確的項目管理班子。 圖 43 弱矩陣組織形式 中矩陣組織形式 是對弱矩陣組織形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對項目的管理，在項目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。 圖 44 中矩陣組織形式 強(qiáng)矩陣組織形式 具有項目的線性組織形式的主要特征。強(qiáng)矩陣組織形式在系統(tǒng)原有的職能組織形式的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 圖 45及圖 46為強(qiáng)矩陣組織形式圖。 圖 45 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅰ 圖 46 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅱ強(qiáng)矩陣式組織： 項目經(jīng)理權(quán)力 職能部門經(jīng)理權(quán)力平衡矩陣式組織：項目經(jīng)理權(quán)力 ≈職能部門經(jīng)理權(quán)力弱矩陣式組織： 項目經(jīng)理權(quán)力 職能部門經(jīng)理權(quán)力不同的矩陣型組織中的權(quán)力分配不同組織的優(yōu)缺點及其適應(yīng)性 組織結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 點 缺 點職 能型 ?沒有重復(fù)活 動?職 能 優(yōu)勢?狹隘，不全面?反 應(yīng)緩 慢?不注重客 戶項 目型?能控制 資 源?向客 戶負(fù)責(zé)?成本 較 低?項 目 間 缺乏知 識 信息交流矩 陣 型?有效利用 資 源?所有 專業(yè) 知 識 可供所有 項 目使用?促 進(jìn) 學(xué) 習(xí) 、交流知 識?溝通良好?注重客 戶?雙 層匯報 關(guān)系?需要平衡 權(quán) 力沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變管理的原理，充分考慮項目的條件和任務(wù)、組織需要、上下級關(guān)系、項目環(huán)境等，然后選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)及其對項目的影響組織 形式特征 職 能式矩 陣 式 項 目式弱矩 陣 平衡矩 陣 強(qiáng) 矩 陣項 目 經(jīng) 理的權(quán) 限很少或沒有 有限 小到中等 中等到大很高，甚至全 權(quán)全 職 工作人員 的比例 幾乎沒有 025% 15%60% 50%95% 85%100%項 目 經(jīng) 理投入 時間 半 職 半 職 全 職 全 職 全 職項 目 經(jīng) 理的常用 頭銜項 目 協(xié)調(diào)員項 目 協(xié)調(diào)員 項 目 經(jīng) 理 項 目 經(jīng) 理 項 目 經(jīng) 理項 目管理行政人 員 兼 職 兼 職 半 職 全 職 全 職二、工程項目實施的組織形式 通過研究工程項目的承發(fā)包模式，確定工程的合同結(jié)構(gòu)；合同結(jié)構(gòu)的確立也就進(jìn)而決定了工程項目的管理組織，決定了參與工程項目各方的項目管理的工作內(nèi)容和任務(wù)。 工程項目由于復(fù)雜且各異，市場主體各方的不同關(guān)系就會形成不同的工程項目組織系統(tǒng)，構(gòu)成不同的項目實施組織形式，對工程管理的方式和內(nèi)容產(chǎn)生不同的影響。 工程項目承發(fā)包的基本模式主要有平行承發(fā)包，設(shè)計 /施工總承包，項目總承包等。 （一）平行承發(fā)包形式 平行承發(fā)包形式是業(yè)主將工程項目經(jīng)分解后，分別進(jìn)行發(fā)包，分別與各承建單位簽訂工程合同并委托建造的方式。其合同結(jié)構(gòu)如圖 47所示。 圖 47 平行承發(fā)包形式的合同結(jié)構(gòu) 設(shè)計 /施工總承包的承發(fā)包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計任務(wù)委托一家設(shè)計單位，將工程的施工任務(wù)委托一家施工單位進(jìn)行承建的方式。 采用設(shè)計 /施工總承包形式，業(yè)主僅與設(shè)計總承包單位簽訂設(shè)計總承包合同，與施工總承包單位簽訂施工總承包合同，合同結(jié)構(gòu)如圖 49所示。 （二）設(shè)計 /施工總承包形式 圖 49 設(shè)計 /施工總承包形式的合同結(jié)構(gòu) 項目總承包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計和施工任務(wù)一起委托一個承建單位進(jìn)行實施的方式。 項目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)如圖 411所示。（三）項目總承包形式 圖 411 項目總承包形式的合同結(jié)構(gòu) 項目總承包形式的管理組織中，項目經(jīng)理及其項目管理班子代表業(yè)主的利益實施工程項目管理。 圖 412為項目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)。 2. 項目總承包形式 對業(yè)主方項目管理的影響 圖 412 項目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)圖 施工聯(lián)合體是由多個承建單位為承包某項工程而成立的一種聯(lián)合機(jī)構(gòu)。它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對業(yè)主負(fù)責(zé)。在合同關(guān)系上是以業(yè)主為一方，施工聯(lián)合體為另一方的施工總承包關(guān)系。對業(yè)主而言的組織、管理與協(xié)調(diào)都比較簡單。 （ 四）施工聯(lián)合體與施工合作體 施工合作體也是由多個承建單位為承建某項工程而采取的合作施工的形式。施工合作體與業(yè)主簽訂基本合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個工程的實施。合作體成員單位各自均有包括人員、施工機(jī)械和資金的完整的施工力量，它們在合作體的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨(dú)立完成整個項目的某一部分工程任務(wù)，各自獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險。施工合作體中某一成員單位如果倒閉破產(chǎn)，其他成員不予承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。采用施工合作體的形式，組織協(xié)調(diào)工作量可以減少，但項目實施的風(fēng)險要大于施工聯(lián)合體。第二節(jié) 工程項目管理模式隨著工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度和投資規(guī)模的不斷增加，工程承包模式也逐漸多樣化。業(yè)主在計劃一個建設(shè)項目時，首先應(yīng)選擇合適的工程項目發(fā)包模式，并且在得到相應(yīng)法律保證的基礎(chǔ)上，按照該發(fā)包模式的國際慣例，以大家認(rèn)可的管理方式進(jìn)行運(yùn)作，這樣才能保證參與各方的利益。目前，國際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式（ Traditional Procurement System），設(shè)計 —— 建造發(fā)包模式（ Design—Build Method ），建筑工程管理發(fā)包模式（ Construction Management approach， CM），設(shè)計 —— 管理發(fā)包模式（ Design—Manage ）與 BOT發(fā)包模式（ Build—Operate—Transfer ）等等。一、設(shè)計 — 施工分離式 　 設(shè)計 —— 施工分離式是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當(dāng)今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式。其各方關(guān)系如下圖所示。 ２ .運(yùn)作程序 設(shè)計 —— 招投標(biāo) —— 施工 —— 竣工驗收 即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行項目前期的各項工作（如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，再進(jìn)行設(shè)計；在設(shè)計階段進(jìn)行施工招投標(biāo)文件準(zhǔn)備；然后通過招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。承包商業(yè) 主業(yè) 主代表設(shè)計 公司咨 詢 工程 師分包商 分包商 分包商 供應(yīng)商合同關(guān)系管理 協(xié)調(diào) 關(guān)系 設(shè)計 —— 施工分離式示意圖３ .優(yōu)缺點 : 優(yōu)點 :管理方法較為成熟，參與各方對有關(guān)的運(yùn)作程序熟悉；業(yè)主可以自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員對工程監(jiān)理；設(shè)計之后進(jìn)行施工招標(biāo)，使評標(biāo)及以后的簽訂合同、施工管理都有了可靠和準(zhǔn)確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理。 缺