【正文】 5 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅰ 圖 46 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅱ強(qiáng)矩陣式組織： 圖 43 弱矩陣組織形式 中矩陣組織形式 是對(duì)弱矩陣組織形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目的管理，在項(xiàng)目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項(xiàng)目活動(dòng)的成員中任命一名項(xiàng)目經(jīng)理。 圖 42 項(xiàng)目線性組織形式圖 項(xiàng)目的線性組織形式系統(tǒng)中的部門全部是按項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，每一項(xiàng)目部門均有項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。 一、 項(xiàng) 目的一般組織形式 項(xiàng)目的組織形式一般可分為 :▲職能型項(xiàng)目組織形式▲線性的項(xiàng)目組織形式▲矩陣型項(xiàng)目組織形式圖 41 項(xiàng)目職能組織形式圖1. 項(xiàng)目的職能型組織形式 其機(jī)構(gòu)圖如圖 41所示。 項(xiàng)目管理實(shí)施班子的組織并不十分明確，各職能部門均承擔(dān)項(xiàng)目的部分工作，而涉及職能部門之間的項(xiàng)目事務(wù)和問題由各個(gè)部門負(fù)責(zé)人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進(jìn)行協(xié)調(diào)。 項(xiàng)目的矩陣組織形式是取項(xiàng)目的職能組織形式和項(xiàng)目的線性組織形式的特征，將其各自的特點(diǎn)混合而成的一種項(xiàng)目的組織形式。 圖 44 中矩陣組織形式 強(qiáng)矩陣組織形式 具有項(xiàng)目的線性組織形式的主要特征。沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其對(duì)項(xiàng)目的影響組織 形式特征 職 能式矩 陣 式 項(xiàng) 目式弱矩 陣 平衡矩 陣 強(qiáng) 矩 陣項(xiàng) 目 經(jīng) 理的權(quán) 限很少或沒有 有限 小到中等 中等到大很高，甚至全 權(quán)全 職 工作人員 的比例 幾乎沒有 025% 15%60% 50%95% 85%100%項(xiàng) 目 經(jīng) 理投入 時(shí)間 半 職 半 職 全 職 全 職 全 職項(xiàng) 目 經(jīng) 理的常用 頭銜項(xiàng) 目 協(xié)調(diào)員項(xiàng) 目 協(xié)調(diào)員 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 項(xiàng) 目 經(jīng) 理項(xiàng) 目管理行政人 員 兼 職 兼 職 半 職 全 職 全 職二、工程項(xiàng)目實(shí)施的組織形式 通過(guò)研究工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式，確定工程的合同結(jié)構(gòu)；合同結(jié)構(gòu)的確立也就進(jìn)而決定了工程項(xiàng)目的管理組織，決定了參與工程項(xiàng)目各方的項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容和任務(wù)。其合同結(jié)構(gòu)如圖 47所示。 項(xiàng)目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)如圖 411所示。它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。施工合作體與業(yè)主簽訂基本合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個(gè)工程的實(shí)施。第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理模式隨著工程項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜程度和投資規(guī)模的不斷增加，工程承包模式也逐漸多樣化。其各方關(guān)系如下圖所示。1. 設(shè)計(jì) —— 建造模式。 選擇設(shè)計(jì) — 建造總承包商時(shí)，如果是政府的公共項(xiàng)目，則必須采用資格預(yù)審，公開競(jìng)爭(zhēng)性招投標(biāo)方式；如果是私營(yíng)項(xiàng)目，業(yè)主可以采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式。3. 設(shè)計(jì) — 建造模式和交鑰匙模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) : 設(shè)計(jì) — 建造模式和交鑰匙模式都屬于項(xiàng)目總承包模式，都須業(yè)主和總承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購(gòu)買和項(xiàng)目融資。三、 CM模式（一） CM模式的概念及特點(diǎn)如果業(yè)主從建設(shè)項(xiàng)目一開始就確定施工承包商參與到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建議，尤其是為設(shè)計(jì)師提供施工建議，其后并負(fù)責(zé)施工管理和施工工作，業(yè)主就可以選擇建筑工程管理發(fā)包模式（Construction Management， CM）。 CM公司可以直接組織分包商施工，并在一定程度上影響或參與設(shè)計(jì)。3. 由于設(shè)計(jì)與施工早期結(jié)合，使設(shè)計(jì)在施工上的可行性在設(shè)計(jì)尚未結(jié)束時(shí)便逐步明朗，因此可在很大程度上對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行有效的控制。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同， CM經(jīng)理不負(fù)責(zé)分包和發(fā)包?！癆gency” CM模式施工承包商業(yè)主設(shè)計(jì)公司 代理型CM分包商分包商 分包商其他承包商2． “At—Risk”CM 模式： —— 風(fēng)險(xiǎn)型工程管理模式 采用這種模式時(shí)， CM公司以承包商的身份直接進(jìn)行分包和發(fā)包，并與分包商簽訂合同。業(yè)主向 CM公司支付傭金及向?qū)I(yè)承包商支付所完成工程的直接成本?！癆t—Risk”CM 模式風(fēng)險(xiǎn)型 CM業(yè)主設(shè)計(jì)公司分包商分包商 分包商其他承包商(三 ) CM承包商的主要工作， CM承包商要合理地確定分包合同結(jié)構(gòu)和招標(biāo)方案，制定周密的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工合理搭接，使各分包工程的施工招標(biāo)和施工準(zhǔn)備能滿足總進(jìn)度的要求，并使材料設(shè)備、預(yù)制件等的生產(chǎn)和供貨等各項(xiàng)工作得到妥善安排。四、 BOT模式 （一） BOT模式的概念BOT（ BuildOperateTransfer）：即建造 運(yùn)營(yíng) 移交模式。還有許多由 BOT模式演變出來(lái)的類似模式，如： BOOT（ BuildOwnOperateTransfer）建造 擁有 運(yùn)營(yíng) 移交；BOO（ BuildOwnOperate）建造 擁有 運(yùn)營(yíng)； BOS（ BuildOperateSell）建造 運(yùn)營(yíng) 出售； ROT（ RehabilitateOperateTransfer）修復(fù) 運(yùn)營(yíng) 移交等。項(xiàng)目發(fā)起人組織投標(biāo)。成立項(xiàng)目公司， 簽署各種合同與協(xié)議。最后項(xiàng)目公司與參與各方簽訂總承包合同、運(yùn)營(yíng)養(yǎng)護(hù)合同、保險(xiǎn)合同、工程監(jiān)理合同和各類專業(yè)咨詢合同，(三 ) BOT模式的運(yùn)作程序4.同時(shí)還要組建綜合性的開發(fā)公司，進(jìn)行綜合項(xiàng)目服務(wù)，以便從多方面贏利。 在特許期滿之前，應(yīng)作好必要的維修及資產(chǎn)評(píng)估，以便按時(shí)將項(xiàng)目移交給政府運(yùn)營(yíng)。(2) 設(shè)計(jì)單位。(4) 生產(chǎn)廠商。2. 工程項(xiàng)目管理的類型 (1) 業(yè)主（建設(shè)單位）進(jìn)行的項(xiàng)目管理。(5) 政府建設(shè)管理。工程項(xiàng)目管理班子的組織形式可以按線性項(xiàng)目管理形式 、職能項(xiàng)目管理形式和矩陣項(xiàng)目管理形式等來(lái)建立。 職能項(xiàng)目管理班子的組織形式如圖 416所示。項(xiàng)目經(jīng)理盡管也是一個(gè)管理者，但他與其他管理者有很大的不同。 圖 418 某工程管理中項(xiàng)目經(jīng)理的基本知識(shí)和責(zé)任三、 項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求 四、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國(guó)際上項(xiàng)目管理的主要形式之一。 2. 實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件（ 1）管理方式的轉(zhuǎn)變 （ 2）組織形式的轉(zhuǎn)變 （ 3）工作重心的轉(zhuǎn)變 （ 4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 第五節(jié) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。（ 2）沒有分工與合作也不能成為團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)，完成具體項(xiàng)目所確定的各項(xiàng)任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。在整個(gè)過(guò)程中不允許任何一個(gè)人的食指離開木桿，一旦有人的食指離開了木桿就算團(tuán)隊(duì)失敗，必須從頭開始。（ 3）缺乏協(xié)同一致的方法。 在木桿試驗(yàn)中，木桿難以放下的另一個(gè)原因在于它太輕了。當(dāng)項(xiàng)目壓力和項(xiàng)目組成員能力相吻合時(shí)，會(huì)產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果；當(dāng)壓力大于能力時(shí)，項(xiàng)目組成員會(huì)牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當(dāng)壓力小于能力時(shí)，就會(huì)人浮于事，無(wú)聊、自負(fù)。但是，保持同樣的速度很難做到，協(xié)同一致并不像想象的那么簡(jiǎn)單。人員太多 木桿不能順利地往下放，還有一個(gè)原因，就是參加試驗(yàn)的人太多了。只有一個(gè)人時(shí)，不需要溝通?！叭嗽律裨?”與 “Brooks法則 ” “人月神話 ”—— 產(chǎn)生于估計(jì)和進(jìn)度安排中使用的工作量單位：人月。對(duì)于可以完全分解、彼此相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)可能如此，比如在割小麥或收獲棉花的工作中是可行的；但對(duì)于復(fù)雜的、需要密切協(xié)作的系統(tǒng)編程任務(wù)則可能會(huì)出現(xiàn)人員越多，工期反而越長(zhǎng)的情況。（ Addinglateit相反，如果試圖通過(guò)分派較多的人手，來(lái)作出時(shí)間較短的進(jìn)度計(jì)劃，將無(wú)法得到可行的進(jìn)度表。3. 系統(tǒng)編程的進(jìn)度安排背后的第一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)是：一切都將運(yùn)作良好，每一項(xiàng)任務(wù)僅花費(fèi)它所 “ 應(yīng)該 ” 花費(fèi)的時(shí)間。8. 向軟件項(xiàng)目中增派人手從三個(gè)方面增加了項(xiàng)目必要的總體工作量：任務(wù)重新分配本身和所造成的工作中斷；培訓(xùn)新人員；額外的相互溝通。作者在書中推崇人本管理思想，正確指出知識(shí)型企業(yè)的核心是人，而不是技術(shù)，呼吁給予軟件工作者充分的自由和信任。它和《人月神話》共同被譽(yù)為軟件圖書中 兩朵最鮮艷的奇葩 。2三、選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員 企業(yè)中的人大致可以分為四種：l 認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀又有企業(yè)所需能力的；l 不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀又沒有企業(yè)所需能力的；l 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀卻沒有企業(yè)所需能力的；l 不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀但有企業(yè)所需能力的。 不同企業(yè)的價(jià)值觀不同，所表現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)