【正文】 5 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅰ 圖 46 強(qiáng)矩陣組織形式 Ⅱ強(qiáng)矩陣式組織： 圖 43 弱矩陣組織形式 中矩陣組織形式 是對弱矩陣組織形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對項目的管理，在項目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。 圖 42 項目線性組織形式圖 項目的線性組織形式系統(tǒng)中的部門全部是按項目進(jìn)行設(shè)置的，每一項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實施。 一、 項 目的一般組織形式 項目的組織形式一般可分為 :▲職能型項目組織形式▲線性的項目組織形式▲矩陣型項目組織形式圖 41 項目職能組織形式圖1. 項目的職能型組織形式 其機(jī)構(gòu)圖如圖 41所示。 項目管理實施班子的組織并不十分明確，各職能部門均承擔(dān)項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門負(fù)責(zé)人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進(jìn)行協(xié)調(diào)。 項目的矩陣組織形式是取項目的職能組織形式和項目的線性組織形式的特征，將其各自的特點混合而成的一種項目的組織形式。 圖 44 中矩陣組織形式 強(qiáng)矩陣組織形式 具有項目的線性組織形式的主要特征。沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)及其對項目的影響組織 形式特征 職 能式矩 陣 式 項 目式弱矩 陣 平衡矩 陣 強(qiáng) 矩 陣項 目 經(jīng) 理的權(quán) 限很少或沒有 有限 小到中等 中等到大很高，甚至全 權(quán)全 職 工作人員 的比例 幾乎沒有 025% 15%60% 50%95% 85%100%項 目 經(jīng) 理投入 時間 半 職 半 職 全 職 全 職 全 職項 目 經(jīng) 理的常用 頭銜項 目 協(xié)調(diào)員項 目 協(xié)調(diào)員 項 目 經(jīng) 理 項 目 經(jīng) 理 項 目 經(jīng) 理項 目管理行政人 員 兼 職 兼 職 半 職 全 職 全 職二、工程項目實施的組織形式 通過研究工程項目的承發(fā)包模式，確定工程的合同結(jié)構(gòu)；合同結(jié)構(gòu)的確立也就進(jìn)而決定了工程項目的管理組織，決定了參與工程項目各方的項目管理的工作內(nèi)容和任務(wù)。其合同結(jié)構(gòu)如圖 47所示。 項目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)如圖 411所示。它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對業(yè)主負(fù)責(zé)。施工合作體與業(yè)主簽訂基本合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個工程的實施。第二節(jié) 工程項目管理模式隨著工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度和投資規(guī)模的不斷增加，工程承包模式也逐漸多樣化。其各方關(guān)系如下圖所示。1. 設(shè)計 —— 建造模式。 選擇設(shè)計 — 建造總承包商時，如果是政府的公共項目，則必須采用資格預(yù)審，公開競爭性招投標(biāo)方式；如果是私營項目，業(yè)主可以采用邀請招標(biāo)方式。3. 設(shè)計 — 建造模式和交鑰匙模式的優(yōu)缺點優(yōu)點 : 設(shè)計 — 建造模式和交鑰匙模式都屬于項目總承包模式，都須業(yè)主和總承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項目融資。三、 CM模式（一） CM模式的概念及特點如果業(yè)主從建設(shè)項目一開始就確定施工承包商參與到項目實施過程中來，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建議，尤其是為設(shè)計師提供施工建議，其后并負(fù)責(zé)施工管理和施工工作，業(yè)主就可以選擇建筑工程管理發(fā)包模式（Construction Management， CM）。 CM公司可以直接組織分包商施工，并在一定程度上影響或參與設(shè)計。3. 由于設(shè)計與施工早期結(jié)合，使設(shè)計在施工上的可行性在設(shè)計尚未結(jié)束時便逐步明朗，因此可在很大程度上對設(shè)計進(jìn)行有效的控制。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同， CM經(jīng)理不負(fù)責(zé)分包和發(fā)包。“Agency” CM模式施工承包商業(yè)主設(shè)計公司 代理型CM分包商分包商 分包商其他承包商2． “At—Risk”CM 模式： —— 風(fēng)險型工程管理模式 采用這種模式時， CM公司以承包商的身份直接進(jìn)行分包和發(fā)包，并與分包商簽訂合同。業(yè)主向 CM公司支付傭金及向?qū)I(yè)承包商支付所完成工程的直接成本?！癆t—Risk”CM 模式風(fēng)險型 CM業(yè)主設(shè)計公司分包商分包商 分包商其他承包商(三 ) CM承包商的主要工作， CM承包商要合理地確定分包合同結(jié)構(gòu)和招標(biāo)方案，制定周密的項目進(jìn)度計劃，實現(xiàn)設(shè)計與施工合理搭接，使各分包工程的施工招標(biāo)和施工準(zhǔn)備能滿足總進(jìn)度的要求，并使材料設(shè)備、預(yù)制件等的生產(chǎn)和供貨等各項工作得到妥善安排。四、 BOT模式 （一） BOT模式的概念BOT（ BuildOperateTransfer）：即建造 運營 移交模式。還有許多由 BOT模式演變出來的類似模式，如： BOOT（ BuildOwnOperateTransfer）建造 擁有 運營 移交；BOO（ BuildOwnOperate）建造 擁有 運營； BOS（ BuildOperateSell）建造 運營 出售； ROT（ RehabilitateOperateTransfer）修復(fù) 運營 移交等。項目發(fā)起人組織投標(biāo)。成立項目公司， 簽署各種合同與協(xié)議。最后項目公司與參與各方簽訂總承包合同、運營養(yǎng)護(hù)合同、保險合同、工程監(jiān)理合同和各類專業(yè)咨詢合同，(三 ) BOT模式的運作程序4.同時還要組建綜合性的開發(fā)公司，進(jìn)行綜合項目服務(wù)，以便從多方面贏利。 在特許期滿之前，應(yīng)作好必要的維修及資產(chǎn)評估，以便按時將項目移交給政府運營。(2) 設(shè)計單位。(4) 生產(chǎn)廠商。2. 工程項目管理的類型 (1) 業(yè)主（建設(shè)單位）進(jìn)行的項目管理。(5) 政府建設(shè)管理。工程項目管理班子的組織形式可以按線性項目管理形式 、職能項目管理形式和矩陣項目管理形式等來建立。 職能項目管理班子的組織形式如圖 416所示。項目經(jīng)理盡管也是一個管理者，但他與其他管理者有很大的不同。 圖 418 某工程管理中項目經(jīng)理的基本知識和責(zé)任三、 項目經(jīng)理的能力要求 四、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國際上項目管理的主要形式之一。 2. 實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件（ 1）管理方式的轉(zhuǎn)變 （ 2）組織形式的轉(zhuǎn)變 （ 3）工作重心的轉(zhuǎn)變 （ 4）項目團(tuán)隊的建設(shè) 第五節(jié) 項目團(tuán)隊 一、項目團(tuán)隊的定義團(tuán)隊的定義團(tuán)隊是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。（ 2）沒有分工與合作也不能成為團(tuán)隊。項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊是由一組個體成員，為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團(tuán)隊的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體項目的目標(biāo)，完成具體項目所確定的各項任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。在整個過程中不允許任何一個人的食指離開木桿，一旦有人的食指離開了木桿就算團(tuán)隊失敗，必須從頭開始。（ 3）缺乏協(xié)同一致的方法。 在木桿試驗中，木桿難以放下的另一個原因在于它太輕了。當(dāng)項目壓力和項目組成員能力相吻合時，會產(chǎn)生正面的激勵效果；當(dāng)壓力大于能力時，項目組成員會牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當(dāng)壓力小于能力時，就會人浮于事，無聊、自負(fù)。但是，保持同樣的速度很難做到，協(xié)同一致并不像想象的那么簡單。人員太多 木桿不能順利地往下放，還有一個原因，就是參加試驗的人太多了。只有一個人時，不需要溝通。“人月神話 ”與 “Brooks法則 ” “人月神話 ”—— 產(chǎn)生于估計和進(jìn)度安排中使用的工作量單位：人月。對于可以完全分解、彼此相對獨立的任務(wù)可能如此，比如在割小麥或收獲棉花的工作中是可行的；但對于復(fù)雜的、需要密切協(xié)作的系統(tǒng)編程任務(wù)則可能會出現(xiàn)人員越多，工期反而越長的情況。（ Addinglateit相反，如果試圖通過分派較多的人手，來作出時間較短的進(jìn)度計劃，將無法得到可行的進(jìn)度表。3. 系統(tǒng)編程的進(jìn)度安排背后的第一個錯誤的假設(shè)是：一切都將運作良好，每一項任務(wù)僅花費它所 “ 應(yīng)該 ” 花費的時間。8. 向軟件項目中增派人手從三個方面增加了項目必要的總體工作量：任務(wù)重新分配本身和所造成的工作中斷；培訓(xùn)新人員；額外的相互溝通。作者在書中推崇人本管理思想，正確指出知識型企業(yè)的核心是人，而不是技術(shù)，呼吁給予軟件工作者充分的自由和信任。它和《人月神話》共同被譽為軟件圖書中 兩朵最鮮艷的奇葩 。2三、選擇合適的團(tuán)隊成員 企業(yè)中的人大致可以分為四種：l 認(rèn)同企業(yè)的價值觀又有企業(yè)所需能力的；l 不認(rèn)同企業(yè)價值觀又沒有企業(yè)所需能力的；l 認(rèn)同企業(yè)價值觀卻沒有企業(yè)所需能力的；l 不認(rèn)同企業(yè)價值觀但有企業(yè)所需能力的。 不同企業(yè)的價值觀不同，所表現(xiàn)出來的經(jīng)營