04第四章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)-在線瀏覽
2025-02-19 05:05本頁面
【正文】 成百上千個(gè)小微企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。 ? ? 2023年，海爾便提出口號：“不上網(wǎng)，便死亡。從 2023年到 2023年，這種思路慢慢清晰起來。每一個(gè)人都可以是創(chuàng)業(yè)者，“單”就是你的用戶。過去是公司組織團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)完全是市場化了。 ? 但是現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)用戶資源、用戶體驗(yàn)，需求個(gè)性化。 ? 就是把生產(chǎn)電器變成生產(chǎn)“網(wǎng)器”。一個(gè)產(chǎn)品就是三類件，一個(gè)是物理件，能夠看得見的，一類是智能件，微處理器，現(xiàn)在更重要的，過去沒有的，就是連接件，有了連接件，就可以人機(jī)對話。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。 ? 卓有成效的管理者怎樣用人 ? 不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。對工作不滿的人埋怨：他們沒有讓我發(fā)揮所長。 ? （二）優(yōu)化原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配臵。 二 、 組織設(shè)計(jì)的原則 ? （五）人本原則 設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。 ? （七）強(qiáng)制原則 必須強(qiáng)制執(zhí)行重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合的設(shè)計(jì)可在運(yùn)行一段時(shí)間后再進(jìn)行微調(diào)。 ? 分析組織的優(yōu)勢與弱點(diǎn) :所有組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。 ? ? 描述組織的核心意識形態(tài)：組織愿景的基礎(chǔ)就是組織的核心意識形態(tài)，它描述了組織的核心價(jià)值觀和目的并且在較長時(shí)期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。 三 、 組織設(shè)計(jì)的過程 ?構(gòu)建可見的未來：典型可見的未來包括以下的幾個(gè)基本要素：第一，有價(jià)值且鼓舞人心的目標(biāo)； 第二，渴望的未來狀態(tài)。 ?（二）實(shí)施階段 ? 這一階段要努力辨別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并對其進(jìn)行影響，使其支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)施。建立協(xié)調(diào)機(jī)制 . 三 、 組織設(shè)計(jì)的過程 ?（三）評估階段 ? ?（ 1）效果的權(quán)變評價(jià)法 ?目標(biāo)評價(jià)法。 ?內(nèi)部過程評價(jià)法。 ?沖突價(jià)值評價(jià)法。 ?（二）組織技術(shù) 組織越是常規(guī)化，越適合集權(quán)規(guī)范管理；越是非常規(guī)化，越適合靈活柔性管理。常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產(chǎn)能力（年產(chǎn)量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。 四 、 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 ?（四）組織生命周期 企業(yè)的成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段。企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。環(huán)境具有復(fù)雜性、變動(dòng)性、不確定性、不可控性。 ?（六）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 1．單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略 2．不同的戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略 四 、 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 3．保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 (1)保守型戰(zhàn)略 采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長和變化，因而確定戰(zhàn)略目標(biāo)為致力保持該產(chǎn)品已取得的市場份額。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變化中出現(xiàn)的機(jī)會，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實(shí)行新的經(jīng)營管理方法。 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本要素 ? 工作專門化的實(shí)質(zhì)是一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。 ? 管理人員認(rèn)為，工作專門化是一種最有效地利用員工技能的方式。 一 、 工作專業(yè)化 二 、 部門化 ? 一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。對工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。這樣有利于提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。即如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。這個(gè)問題非常重要，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了一個(gè)組織要設(shè)臵的層級和配備的管理者的人數(shù)。 管理幅度： 4 基層員工數(shù)量： 4096 管理者數(shù)量： 1365 管理幅度： 8 基層員工數(shù)量： 4096 管理者數(shù)量： 585 四 、 集權(quán)與分權(quán) ? 有的組織由高層經(jīng)理做多數(shù)決策，下級只是服從并執(zhí)行，這時(shí)組織決策呈現(xiàn)集權(quán)的特點(diǎn)。 表 41集權(quán)與分權(quán)的比較 五 、 正式化 ? 正式化是指在組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。員工被期望以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。 ? 工作中的個(gè)人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比。組織的最高管理者是決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行單一的命令，形成一個(gè)單線系統(tǒng)，沒有職能機(jī)構(gòu)。 ? 優(yōu)點(diǎn) 是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚； 缺點(diǎn) 是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)、任務(wù)繁重，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失，因此要求管理人員掌握多種專業(yè)知識和管理知識，能較好地處理多種業(yè)務(wù)。 直線型結(jié)構(gòu)示意圖 二 、 職能型結(jié)構(gòu) ? 職能型結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下，按專業(yè)分工設(shè)臵相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達(dá)命令。缺點(diǎn)是每一級直線指揮人
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