【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一家中美合資企業(yè) ， 主要從 事中高級(jí)轎車(chē)座椅總成的設(shè)計(jì) 、 開(kāi)發(fā)和制造 業(yè)務(wù) ， 其主要客戶是上海大眾和上海通用 ， 同時(shí)向北美和歐洲出口座椅面套和機(jī)械零件 。 公司在 1999年 9月通過(guò)德國(guó)萊茵集團(tuán)的質(zhì)量 管理體系認(rèn)證 ， 取得了 IS09001等認(rèn)證證書(shū) ， 具備了國(guó)際通行證 。 公司已有兩大生產(chǎn)基地 和四個(gè)工廠 ， 分別進(jìn)行機(jī)械零件 、 座椅面套 出口業(yè)務(wù) ， 為上海通用和上海大眾提供座椅 總成產(chǎn)品 。 公司在兩年時(shí)間內(nèi)成功投產(chǎn)了 共 68頁(yè) 28 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 上海別克及其變形車(chē)座椅總成產(chǎn)品 、 上海大眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品 ， 同時(shí)投產(chǎn)了向北美出口的機(jī)械零件產(chǎn)品及向歐洲和北美出口的座椅面套產(chǎn)品 ， 取得了可觀的出口業(yè)績(jī) 。 其中 ， 鵬程公司座椅裝配工廠成立不久就成功地投產(chǎn)了上海大眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品 。 另外 ， 公司在總部建立了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的座椅總成測(cè)試試驗(yàn)室 ，為各種座椅總成產(chǎn)品及零部件的開(kāi)發(fā) 、 認(rèn)證提供了保證 。 共 68頁(yè) 29 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 （三） 鵬程公司座椅裝配工廠的建立及投產(chǎn) ? 帕薩特座椅總成項(xiàng)目在 1998年 4月啟動(dòng)，經(jīng)歷了為期一年的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證工作，于 1999年 4月建立工廠，開(kāi)始向上海大眾提供 OTS、 PVS、 OS樣品，并于2023年 4月開(kāi)始批量生產(chǎn)，同時(shí)投產(chǎn)的有三種座椅總成。工廠的建設(shè)是分步進(jìn)行的，管理人員都是通過(guò)社會(huì)招聘而來(lái)，他們來(lái)自不同行業(yè)，具有不同的工作經(jīng)歷和背景。鵬程公司完全按照合資方的管理體系運(yùn)行，工廠作為公司的一個(gè)成本中心，負(fù)責(zé)從物料進(jìn)入、驗(yàn)收、制造、控制到向客戶供貨整個(gè)生產(chǎn)鏈，具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。不同類(lèi)型的人員進(jìn)入公司后，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期，這就需要在工廠建立初期注重企業(yè)文化建設(shè)，完善企業(yè)管理的各種制度，正確處理好各方面的關(guān)系，從而組建高效的團(tuán)隊(duì)。 共 68頁(yè) 30 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 劉楷就是此時(shí)被任命為鵬程公司座椅裝配 工廠廠長(zhǎng)的 ， 在此之前他沒(méi)有管理工廠的經(jīng)驗(yàn) 。 由于當(dāng)時(shí)時(shí)間緊迫 ， 而工廠管理人員又難以 勝任各自的工作 ， 公司各職能部門(mén)承擔(dān)了工廠 的大部分 — 廠作才保證了項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施 。 而 劉楷也因忙于具體事務(wù) ， 沒(méi)有考慮如何在員工 ：進(jìn)入公司初期便納入公司的管理系統(tǒng) ， 所以 不久后工廠內(nèi)部各部門(mén)之間的矛盾逐漸出現(xiàn) 。 同時(shí)隨著產(chǎn)量的快速增加 ， 生產(chǎn) 、 質(zhì)量與工程 部門(mén)之間的矛盾加劇 ， 摩擦 、 沖突時(shí)有發(fā)生 ， 雖然多次召開(kāi)部門(mén)會(huì)議協(xié)調(diào) ， 但未能從根本上 解決問(wèn)題 ， 甚至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)也沒(méi)有取得 預(yù)期效果 。 共 68頁(yè) 31 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 質(zhì)量部門(mén)經(jīng)理王棟具有豐富的質(zhì)量工作及 質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，但其人際交往能力較弱，在工 作中往往采用簡(jiǎn)單、直接的方式處理問(wèn)題，由 于處理方式不當(dāng)往往導(dǎo)致事件的復(fù)雜化。生產(chǎn) 部門(mén)沈方經(jīng)理具有較強(qiáng)的組織能力和人際交往 能力，但局限于本部門(mén)利益，往往導(dǎo)致部門(mén)之 間的協(xié)調(diào)困難。許多問(wèn)題及爭(zhēng)論起源于產(chǎn)品的 質(zhì)量水平與產(chǎn)量，質(zhì)量部門(mén)按照樣品的標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 批量生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)判，指出產(chǎn)品的缺陷， 要求生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行整改。而生產(chǎn)部門(mén)認(rèn)為樣品 與批量生產(chǎn)有所不同，如果完全按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí) 行，按目前的狀況無(wú)法達(dá)到日產(chǎn)量要求。另外 共 68頁(yè) 32 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 工廠裝配使用手工方式，工程部門(mén)沒(méi)有提供合 適的夾具和工具來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量并提高勞動(dòng)效 率。而質(zhì)量部門(mén)僅追究生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品質(zhì)量， 從而引起兩個(gè)部門(mén)之間的沖突，部門(mén)之間相互 抱怨，嚴(yán)重影響了整個(gè)工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 劉楷廠長(zhǎng)意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，如果不 及時(shí)解決這些問(wèn)題，面對(duì)快速增長(zhǎng)的客戶需 求，將可能造成質(zhì)量問(wèn)題或無(wú)法正常供貨。但 如何解決這些困擾已久的問(wèn)題，走出困境呢 ? 劉楷開(kāi)始思考。 共 68頁(yè) 33 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 五、案例分析：各自為政何時(shí)了 鵬程公司座椅裝配工廠在管理方面面臨 的主要問(wèn)題是什么 ? 質(zhì)量部門(mén)王棟經(jīng)理和生產(chǎn)部門(mén)沈方經(jīng)理 在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各自有哪些特點(diǎn) ? 你認(rèn)為王、沈應(yīng)該在哪些方面加以改進(jìn) ? 劉楷作為工廠主要領(lǐng)導(dǎo)，該如何應(yīng)對(duì)面 臨的問(wèn)題 ? 共 68頁(yè) 34 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境理論 領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)有效性不僅與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的 素質(zhì) 和領(lǐng)導(dǎo) 行為 有關(guān)，而且與領(lǐng)導(dǎo)者所處 環(huán)境 的變化有很大關(guān)系。情境論（又稱(chēng)權(quán)變論）就是要研究領(lǐng)導(dǎo)者行為在所處環(huán)境下的最佳領(lǐng)導(dǎo)效果。 一、連續(xù)統(tǒng)一體論（ 羅伯特 坦南鮑姆和沃倫 施密特， 1958） 二、途徑 目標(biāo)論 三、菲德勒情境論 四、動(dòng)態(tài)情境論 共 68頁(yè) 35 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 一、連續(xù)統(tǒng)一體論 ? 是行為學(xué)家羅伯特 ?坦南鮑姆和沃倫 ?施密特于 1958年提出的。 ? 認(rèn)為在專(zhuān)制與民主之間的領(lǐng)導(dǎo)方式不是固定不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化。這種變化了的領(lǐng)導(dǎo)方式形成了一系列民主程度不同的連續(xù)統(tǒng)一體。有效的領(lǐng)導(dǎo)者正是在一定的時(shí)間和環(huán)境條件下依據(jù)這種連續(xù)統(tǒng)一體來(lái)選擇所需要的領(lǐng)導(dǎo)行為。 共 68頁(yè) 36 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體模式 領(lǐng)導(dǎo) 者提 出初 步?jīng)Q 定供 修改 領(lǐng)導(dǎo) 者提 出設(shè) 想征 詢下 屬意 見(jiàn) 領(lǐng)導(dǎo) 者提 問(wèn)題 征求 建議 作出 決策 領(lǐng)導(dǎo) 者規(guī) 定條 件讓 下屬 共同 決定 領(lǐng)導(dǎo) 者容 許下 屬在 一定 范圍 自由 活動(dòng) 一切 由領(lǐng) 導(dǎo)者 決策 向下 公布 領(lǐng)導(dǎo) 者向 下級(jí) 說(shuō)明 決策 專(zhuān)制 民主 以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo) 以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo) 共 68頁(yè) 37 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 由羅伯特 .豪斯（ Robet House)提出的，有助于理解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵。 領(lǐng)導(dǎo)人必須選擇一種最適于某一特定處境的領(lǐng)導(dǎo)方式，闡明對(duì)下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬去完成工作任務(wù)，順利達(dá)到目標(biāo)。 兩個(gè)變量： ★下級(jí)的特點(diǎn)； ★任務(wù)的性質(zhì)（工作環(huán)境特征）。 領(lǐng)導(dǎo)者的具體任務(wù)包括： ?識(shí)別每位下屬的個(gè)人目標(biāo) ?建立報(bào)酬體系，使個(gè)人目標(biāo)與有效績(jī)效掛鉤 ?通過(guò)幫助、支持、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式掃清員工在通向高績(jī)效的道路中遇到的各種障礙與困難，促使員工達(dá)到滿意的績(jī)效水平。 二、路徑 目標(biāo)理論 共 68頁(yè)