【正文】 共 68頁 16 第十一章 領導有效性研究 二、領導體制論 美國密執(zhí)安大學利克特教授等研究人員提出的領導體制論，把領導方式歸結為四種類型： ? 專權獨裁型 ? 溫和命令型 ? 民主協(xié)商型 ? 民主參與型 ? 利克特認為，一個企業(yè)的領導方式越是專權，該企業(yè)永遠不能達到最佳生產水平，下屬對工作也不會有滿足感。這類領導行為包括計劃、協(xié)調、指揮、明確分工、確定目標等。 共 68頁 18 第十一章 領導有效性研究 三、領導行為四分圖 （俄亥俄州立大學） 低組織 高關心人 高組織 高關心人 低組織 低關心人 高組織 低關心人 高 低 高 抓組織 關心人 共 68頁 19 第十一章 領導有效性研究 四、領導方格理論 得克薩斯大學的 布雷克（ Blake） 和 莫頓（ Mouton）提出了一個二維空間領導理論，稱為 領導方格（ leadership grid） ，這是以俄亥俄州立大學和密歇根大學的研究為基礎的。是最有效的領導風格，也經(jīng)常被推薦，因為組織成員共同工作以完成任務。反映了人和生產關注的中等程度。意味著缺少管理哲學，管理者對人際關系或工作完成付出較少努力。 階段４：設計理想的戰(zhàn)略組織模型 階段 5：貫徹開發(fā)。如何從根本上解決這個問題、建立一個高 效團隊的問題擺在劉楷的面前。 全國有數(shù)以萬計的零部件企業(yè) ， 能夠達到規(guī)模效應的企業(yè)卻很少 ， 行業(yè)內的公司普遍規(guī)模小 ， 技術落后 ， 管理上難以滿足現(xiàn)代汽車工業(yè)的要求 。 這就要求鵬程公司首先要在質量 、 服務 、 技術和價格方面領先于對手 ， 同時要妥善處理好與政府部門 、 其他企業(yè)的關系 ， 尋求共同發(fā)展 。 公司在兩年時間內成功投產了 共 68頁 28 第十一章 領導有效性研究 上海別克及其變形車座椅總成產品 、 上海大眾帕薩特座椅總成產品 ， 同時投產了向北美出口的機械零件產品及向歐洲和北美出口的座椅面套產品 ， 取得了可觀的出口業(yè)績 。工廠的建設是分步進行的，管理人員都是通過社會招聘而來，他們來自不同行業(yè)，具有不同的工作經(jīng)歷和背景。 由于當時時間緊迫 ， 而工廠管理人員又難以 勝任各自的工作 ， 公司各職能部門承擔了工廠 的大部分 — 廠作才保證了項目按計劃實施 。生產 部門沈方經(jīng)理具有較強的組織能力和人際交往 能力，但局限于本部門利益，往往導致部門之 間的協(xié)調困難。而質量部門僅追究生產部門的產品質量， 從而引起兩個部門之間的沖突，部門之間相互 抱怨，嚴重影響了整個工廠的正常運轉。情境論（又稱權變論）就是要研究領導者行為在所處環(huán)境下的最佳領導效果。 ? 認為在專制與民主之間的領導方式不是固定不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化。 領導人必須選擇一種最適于某一特定處境的領導方式，闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬去完成工作任務，順利達到目標。 ?支持 (supportive)： 包括表現(xiàn)出對下屬的幸福和個人需要關心的領導者行為。 （一） LPC量表 ?把領導者的人格分成任務激勵 (task motivation)和關系激勵 (relationship motivation)兩類 。 如用詞消極 ， 則任務取向型 。當下屬信任、尊敬并對領導者有信心的時候，領導－成員關系很好。當領導者有權做計劃，有權指導下屬的工作，評價他們的工作，并獎勵或處罰他們時，職位權力就很高。考慮到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式。 共 68頁 51 第十一章 領導有效性研究 四、動態(tài)情境論 又叫 領導生命周期論 ，是俄亥俄州立大學心理學家 科曼 先提出，后由 柯塞和布蘭卡發(fā)展。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。 答： B. 對成熟度高的員工，宜采用授權式 共 68頁 60 第十一章 領導有效性研究 第四節(jié) 領導理論的新發(fā)展 一、魅力型領導 二、交易型領導 三、變革型領導 四、量子型領導（布蘭克） 共 68頁 61 第十一章 領導有效性研究 一、魅力型領導 Max Weber。 本尼斯。前任經(jīng)理還對 A說，要不是知道自己要調離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。 領導者的影響力有哪些主要來源？ 闡述領導特質理論的優(yōu)點和不足。 聯(lián)系實際，論述如何提高領導工作的有效性。 本章中介紹的領導權變理論有哪些？聯(lián)系實際談談情境對領導行為的影響。 后來， A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比別人好。 共 68頁 62 第十一章 領導有效性研究 二、交換型領導 下屬的分類 ? 圈內人 ? 圈外人 劃分的標準 ? 個人特點與領導者的相似性 ? 個性特點 共 68頁 63 第十一章 領導有效性研究 自信（對于自身的能力充滿信心） 遠見卓識 對目標的堅定信念（承擔風險和奉獻精神） 清楚的表述能力 不循規(guī)蹈矩 追求變革 應變與求實 三、變革型領導 共 68頁 64 第十一章 領導有效性研究 案例分析：如何調動副手的積極性？ 根據(jù)調令， A前往 B公司擔任經(jīng)理。 豪斯 (1977) 。 ? B、充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協(xié)同起來。此時，你應當采取哪種領導方式？ ? 、高關系 、低關系 ? 、高關系 、低關系 答案： C. 根據(jù)領導生命周期理論，對工作意愿低但能力強的下屬采用參與式，即低任務、高關系。 共 68頁 52 第十一章 領導有效性研究 四、領導生命周期理論（成熟度理論） ? 認為必須結合下屬的成熟程度選擇適宜的 ? 領導方式。 B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權力強。 共 68頁 47 第十一章 領導有效性研究 （三） 菲德勒模型 (權變理論 /LPC模型） 共 68頁 48 第十一章 領導有效性研究 高控制情景 好 高 低 強 弱 強 中控制情景 好 壞 低 高 弱 強 弱 低控制情景 壞 低 強 弱 8 關系激勵型領導者 任務激勵型領導者 1 3 2 5 4 7 6 領導者 — 成員關系 任務結構 職位權力 LPC理論示意圖 共 68頁 49 第十一章 領導有效性研究 ? 結論 ? LPC理論預言當情景控制高或低時，低 LPC領導者的領導績效優(yōu)于高 LPC領導者；