【正文】 們保持一定的滿意水平，從而產(chǎn)生良好的組織績效。 ? 順從權威管理（ 9,1）： 當經(jīng)營效率是主要導向的時候，出現(xiàn)了這種管理方式。 ? 貧瘠管理（ 1,1）： 付出很少努力去工作，只能夠維持組織成員關系。 共 68頁 23 第十一章 領導有效性研究 階段１：每個人都卷入方格學習，并評價 自己的管理風格。 階段３：群體間關系的開發(fā)。 ☆邁向（ 9,9）的五階段培訓 共 68頁 24 第十一章 領導有效性研究 五、案例分析：美的集團的組織結構 ? 2023年 4月某天下午，所有員工都下班。劉楷想起 幾天前其他部門同樣反映這四個部門之間存在 沖突，致使一些部門之間的簡單事件變得復雜 化。如果處理不 當，可能會影響工廠發(fā)展，劉楷陷入了沉思。前幾年汽車行業(yè)是高利潤的行業(yè) ， 其發(fā)展帶動了汽車零部件行業(yè)的同步發(fā)展 ， 進而出現(xiàn)了重復投資的現(xiàn)象 。 在上海 ， 正在生產(chǎn)或準備生產(chǎn)座椅總成的企業(yè)就有 4家 ， 這些公司參與了早期桑塔納轎車國產(chǎn)化的開發(fā)工作 ， 與主機廠及有關政府部門建立了良好的關系 ， 有的甚至是憑借某種特殊關系建立起來的企業(yè) 。 而且 ， 上海兩家汽車生產(chǎn)企業(yè)的年生產(chǎn)量不到 30萬輛 ，而座椅總成由于其產(chǎn)品存在地區(qū)定點生產(chǎn)特性 ， 從保證產(chǎn)品質量和成本上考慮不可能遠途供貨 ， 所以競爭的殘酷程度顯而易見 。 共 68頁 27 第十一章 領導有效性研究 （二）公司概況 鵬程公司是一家中美合資企業(yè) ， 主要從 事中高級轎車座椅總成的設計 、 開發(fā)和制造 業(yè)務 ， 其主要客戶是上海大眾和上海通用 ， 同時向北美和歐洲出口座椅面套和機械零件 。 公司已有兩大生產(chǎn)基地 和四個工廠 ， 分別進行機械零件 、 座椅面套 出口業(yè)務 ， 為上海通用和上海大眾提供座椅 總成產(chǎn)品 。 其中 ， 鵬程公司座椅裝配工廠成立不久就成功地投產(chǎn)了上海大眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品 。 共 68頁 29 第十一章 領導有效性研究 （三） 鵬程公司座椅裝配工廠的建立及投產(chǎn) ? 帕薩特座椅總成項目在 1998年 4月啟動，經(jīng)歷了為期一年的設計開發(fā)和驗證工作，于 1999年 4月建立工廠，開始向上海大眾提供 OTS、 PVS、 OS樣品，并于2023年 4月開始批量生產(chǎn)，同時投產(chǎn)的有三種座椅總成。鵬程公司完全按照合資方的管理體系運行，工廠作為公司的一個成本中心，負責從物料進入、驗收、制造、控制到向客戶供貨整個生產(chǎn)鏈，具有相當?shù)淖灾鳈唷? 共 68頁 30 第十一章 領導有效性研究 劉楷就是此時被任命為鵬程公司座椅裝配 工廠廠長的 ， 在此之前他沒有管理工廠的經(jīng)驗 。 而 劉楷也因忙于具體事務 ， 沒有考慮如何在員工 ：進入公司初期便納入公司的管理系統(tǒng) ， 所以 不久后工廠內(nèi)部各部門之間的矛盾逐漸出現(xiàn) 。 共 68頁 31 第十一章 領導有效性研究 質量部門經(jīng)理王棟具有豐富的質量工作及 質量管理經(jīng)驗，但其人際交往能力較弱，在工 作中往往采用簡單、直接的方式處理問題，由 于處理方式不當往往導致事件的復雜化。許多問題及爭論起源于產(chǎn)品的 質量水平與產(chǎn)量，質量部門按照樣品的標準對 批量生產(chǎn)的產(chǎn)品進行評判，指出產(chǎn)品的缺陷， 要求生產(chǎn)部門進行整改。另外 共 68頁 32 第十一章 領導有效性研究 工廠裝配使用手工方式，工程部門沒有提供合 適的夾具和工具來保證產(chǎn)品質量并提高勞動效 率。 劉楷廠長意識到了問題的嚴重性，如果不 及時解決這些問題，面對快速增長的客戶需 求，將可能造成質量問題或無法正常供貨。 共 68頁 33 第十一章 領導有效性研究 五、案例分析：各自為政何時了 鵬程公司座椅裝配工廠在管理方面面臨 的主要問題是什么 ? 質量部門王棟經(jīng)理和生產(chǎn)部門沈方經(jīng)理 在領導風格各自有哪些特點 ? 你認為王、沈應該在哪些方面加以改進 ? 劉楷作為工廠主要領導，該如何應對面 臨的問題 ? 共 68頁 34 第十一章 領導有效性研究 第三節(jié)：領導有效性的情境理論 領導是一種動態(tài)過程，領導有效性不僅與領導者個人的 素質 和領導 行為 有關，而且與領導者所處 環(huán)境 的變化有很大關系。 一、連續(xù)統(tǒng)一體論（ 羅伯特 施密特， 1958） 二、途徑 目標論 三、菲德勒情境論 四、動態(tài)情境論 共 68頁 35 第十一章 領導有效性研究 一、連續(xù)統(tǒng)一體論 ? 是行為學家羅伯特 ?坦南鮑姆和沃倫 ?施密特于 1958年提出的。這種變化了的領導方式形成了一系列民主程度不同的連續(xù)統(tǒng)一體。 共 68頁 36 第十一章 領導有效性研究 領導方式連續(xù)統(tǒng)一體模式 領導 者提 出初 步?jīng)Q 定供 修改 領導 者提 出設 想征 詢下 屬意 見 領導 者提 問題 征求 建議 作出 決策 領導 者規(guī) 定條 件讓 下屬 共同 決定 領導 者容 許下 屬在 一定 范圍 自由 活動 一切 由領 導者 決策 向下 公布 領導 者向 下級 說明 決策 專制 民主 以上級為中心的領導 以下屬為中心的領導 共 68頁 37 第十一章 領導有效性研究 由羅伯特 .豪斯（ Robet House)提出的，有助于理解領導的內(nèi)涵。 兩個變量： ★下級的特點； ★任務的性質（工作環(huán)境特征）。 二、路徑 目標理論 共 68頁 38 第十一章 領導有效性研究 豪斯指出了四種可以選擇的領導行為： ?指導 (direction)： 當領導者明確告訴下屬他們該做什么時，指導性領導出現(xiàn)。 ?參與 (participative)： 是指領導者向他的下屬就決策進行咨詢。 ?路徑 目標理論認為領導行為的選擇依賴于下屬的特征和工作環(huán)境特征兩類權變因素 共 68頁 39 第十一章 領導有效性研究 結果： 指向目標 領導行為： 工作環(huán)境特征： 下屬特征： 路徑 目標理論理論示意圖 共 68頁 40 第十一章 領導有效性研究 獎勵不正確 下屬缺乏自信 工作模糊 工作缺乏挑戰(zhàn)性 情境 領導者行為 對下屬的影響 支持性領導 指導性領導 以成就為導向的領導 參與性領