【正文】 導 增加自信心以完成工作 澄清獎勵 的途徑 設定并追求更高的目標 明確下屬的需求以改變獎勵 努力程度增加，滿意度和績效提高 路徑－目標情境與適合領導者 行為 共 68頁 41 第十一章 領導有效性研究 LPC是由弗雷德 .費德勒創(chuàng)立的，就最近幾十年來最為流行的領導理論，該理論認為領導的有效性依賴于領導者的人格特征與前景控制(situational control) 的匹配。 （二）領導有效性三因素 （三）菲德勒模型 三、菲德勒情境論（ LPC理論） 共 68頁 42 第十一章 領導有效性研究 （二） LPC量表 “ LPC”量表 （ Least preferred coworker） 即“最難相處的同事”量表 —— 測個體對 他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。 ? 回想最難共事者 ， 評述他 ， 如果用詞積極 則說明樂于與同事形成良好的人際關系 ， 是關系取向型 。 共 68頁 45 第十一章 領導有效性研究 ? 分析 ?任務激勵型領導者和關系領導者的領導有效性如何，取決于他們對情景的控制度。情景控制度有高、中、低三中水平，與下述三種情景因素的狀況有關： 共 68頁 46 第十一章 領導有效性研究 （二）領導有效性三因素 ? 領導者 成員關系 (leadermember relations) 是指團體氛圍和成員對領導者的態(tài)度及認可度。當下屬不信任、不尊敬并對領導者沒有信心時，領導－成員關系很差。 ? 職位權力 (position power) 指領導者有高于下屬的正式權力的程度。反之就很低。 共 68頁 50 第十一章 領導有效性研究 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經(jīng)理。試分析下列哪種情況下，王先生的領導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果 ? A 企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱。 C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱 D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權力強 答案： B. 關系導向型的寬松式領導適合中等有利的情境，以上 4項分別相當于菲德勒模型的 8種情境。它把“領導行為四分圖”與“不成熟 —— 成熟理論”結合起來，將有效的領導行為同工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來構成了一個三度空間領導效率模型。提出了： （一）四種領導風格 （二）四種成熟程度 （三）四種有效領導方式的選擇方法 共 68頁 53 第十一章 領導有效性研究 （一）四種領導方式 ? 命令型（低關系 —— 高任務） ? 說服型（高關系 —— 高任務） ? 參與型（高關系 —— 低任務） ? 授權型（低關系 —— 低任務） 共 68頁 54 第十一章 領導有效性研究 （二）四種成熟程度 ? 不成熟 (M1) ? 初步成熟 (M2) ? 比較成熟 (M3) ? 成熟 (M4) 共 68頁 55 第十一章 領導有效性研究 （三）有效領導方式的選擇方法 ? 當下屬成熟程度為 (M1)時 命令型領導方式 ? 當下屬成熟程度為 (M2)時 說服型領導方式 ? 當下屬成熟程度為 (M3)時 參與型領導方式 . ? 當下屬成熟程度為 (M4)時 授權型領導方式 . 共 68頁 56 第十一章 領導有效性研究 領導生命周期理論模型 工作行為 中等成熟 高成熟 低成熟 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 低 關系行為 高 命 令 說 服 參 與 授 權 共 68頁 57 第十一章 領導有效性研究 領導生命周期理論模型 Ⅰ 高工作 低關系 （命令式 ) Ⅳ 低工作 低關系 （授權式） Ⅱ 高工作 高關系 （說服式） 低工作 Ⅲ 高關系 （參與式） 高 關系行為 低 有效的 領導行為 低 工作行為 高 成熟 不成熟 M1 M2M3 M4 共 68頁 58 第十一章 領導有效性研究 ? 思考題： 你的部門因預算的限制，有必要進行整編。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。 共 68頁 59 第十一章 領導有效性研究 ? 思考題： 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是： ? A、明確各研究人員的研究目標與任務，實行責權利掛鉤考核。 ? C、充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務工作 ? D、以研究人員的研究興趣和專長為基礎生成組織目標。魅力型領導就是“基于對一個個人的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質的熱愛以及由他揭示或者頒布的規(guī)范性形態(tài)或者命令”的權威。 魅力型領導者 有三種個人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移。在研究 90名美國最有成就的領導者，發(fā)現(xiàn) 4種共同的能力：有遠大目標和理想；明確地對下級講清這種目標和理想，并使之認同；對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領導班子中的一位副手的情況做了詳細的介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理的介紹在 A的心理上造成了很大的陰影。 共 68頁 65 第十一章 領導有效性研究 案例分析：如何調動副手的積極性？ 討論： 對于這位副手，應該怎樣做才能調動 其積極性，又能實現(xiàn)有效的領導， 保證組織整體目標的實現(xiàn)？ 共 68頁 66 第十一章 領導有效性研究 第十一章 領導有效性研究 ? 第一節(jié) 領導特質理論 ? 第二節(jié) 領導行為理論 ? 第三節(jié) 領導權變理論 ? 第四節(jié) 領導理論的新發(fā)展 共 68頁 67 第十一章 領導有效性研究 本章復習思考題 如何理解領導的含義？試比較領導者和管理者。 什么是管理方格理論？描述典型的五種領導行為。 談談魅力型領導與變革型領導的特征。 共 68頁 68 第十一章 領導有效性研究 演講完畢，謝謝觀看！