【文章內(nèi)容簡介】 劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等； 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題 ? 對(duì)策建議： 事實(shí)上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來集中解決以上問題，這就是所謂的 CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括： RSS（線路管理系統(tǒng)）、 SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂主要采用市場代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠度的主要場所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實(shí)施 CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來的不利的渠道影響。 可口可樂渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示 從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用： 一、 對(duì)待渠道的觀念方面 可口可樂公司始終把營銷渠道作為一個(gè)重要的營銷要素，從 1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。 二、 渠道類別的分類方面 可口可樂公司在對(duì)中國市場的營銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國市場的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂在國外已經(jīng)劃分有 200多種次渠道，而在中國市場目前只采用了其中的 57種。 可口可樂渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示 三、 不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面 可口可樂在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會(huì)依據(jù)市場發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營銷渠道運(yùn)作策略。事實(shí)上，可口可樂公司及時(shí)分析和把握市場以及自身所處階段的能力非常突出。 四、 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面 可口可樂公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持與營銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場營銷策略，因此，分析可口可樂的營銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂的營銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂公司始終重視對(duì)于營銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。 五、 渠道運(yùn)作的管理及控制方面 可口可樂公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營銷方案。 娃哈哈 娃哈哈營銷渠道的發(fā)展概況 第一階段：主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷 廠商 國營糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷 各類型零售終端 第二階段：利用新興批發(fā)市場個(gè)體戶分銷 廠商 批發(fā)個(gè)體戶 批發(fā)個(gè)體戶 批發(fā)個(gè)體戶 各類型零售終端 娃哈哈營銷渠道的發(fā)展概況 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力 總部 特約一級(jí)經(jīng)銷商 各省分公司 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 各類型零售終端 特約二級(jí)經(jīng)銷商 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷商。 ? 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有 1000多個(gè)。 ? 做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額 10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。 ? 這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。 ? 缺乏資金實(shí)力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時(shí)其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力 如何建立聯(lián)銷體模式 （ 1）首先，建立廠商雙贏的聯(lián)銷體。 通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問題： 1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國 31個(gè)省市選擇了 1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。 制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。 （ 2）其次，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。 建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落。 經(jīng)銷商 特約二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實(shí)： 布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制竄貨。 實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。 娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國 31個(gè)省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地 60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。 （ 3） 再次，動(dòng)態(tài)的進(jìn)行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來保持渠道網(wǎng)絡(luò)的健康、有序，永葆青春。 娃哈哈強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對(duì)循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)的成長之路。 撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；“對(duì)原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽(yù)、有