【文章內(nèi)容簡介】 分銷 市場競爭激烈，渠道管理成本較高；廠商營銷意圖不易實現(xiàn) 選擇性分銷 比密集性分銷能取得分銷商更大支持；比獨家分銷能給消費者更大便利 難以確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度 渠道廣度決策 ▼不同產(chǎn)品是否使用相同的渠道？ 一般來說，利用相同的渠道可以減少渠道的開發(fā)維系成本，但還要看產(chǎn)品間的關聯(lián)程度，以及新產(chǎn)品的定位是否和原來的渠道一致 ▼相同產(chǎn)品是否使用不同的分銷渠道？ 一般來說，如果顧客群存在較大的差異，應該用不同的渠道來滿足時，是可以采用不同的分銷渠道的。對重要客戶，企業(yè)也一般會用企業(yè)的自有銷售機構來重點開發(fā)維系，但要注意渠道間的沖突。 不確定性 資產(chǎn)專用性 企業(yè)自身能力 機會主義 分 銷渠道的戰(zhàn)略組織模式 重慶工商大學商務策劃學院 通過擁有（投資設立或兼并控制）組建的分銷渠道稱為“剛性”一體化組織 通過獨立分銷機構（即購買第三者的分銷服務）銷售產(chǎn)品的渠道，稱為“柔性”分銷組織。 安德森和維茲認為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略㈠： ▲只有很少的“外來者”能令人滿意地完成特殊的工作 ▲如果現(xiàn)存的渠道合作伙伴不能完成工作，要尋找新的渠道伙伴又需要相當長的時間并付出昂貴的代價 ▲一個公司的地位，程序及產(chǎn)品都是獨一無二的，并且要使一個“外來者”默契合作需要很多的訓練 ▲購買手續(xù)既復雜又麻煩 ▲親密的合作對于實施營銷活動是基本的要求 ▲購買者對銷售商忠誠但不對公司忠誠 ▲規(guī)模經(jīng)濟在市場運行中存在 ▲環(huán)境非常不確定 ▲要監(jiān)控“外來者”的行為及其困難 安德森和維茲認為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略：㈡ ▲對渠道成員來說要自由搭乘便車非常容易 ▲交易量大且經(jīng)常發(fā)生 ▲某種產(chǎn)品正處于生命周期的早期 ▲購買者所需求的服務標準高 ▲某種產(chǎn)品與公司的核心業(yè)務密切相關 渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈠ 交易費用包括： ▲前期信息發(fā)現(xiàn)甄別費用 ▲談判費用和合同的制定 ▲執(zhí)行費用 實際中合同是不完全的： ▲人是有限理性的 ▲無法預期未來的所有事件，不能制定含蓋未來一切的合同 ▲機會主義的存在是難以發(fā)現(xiàn)的 ▲執(zhí)行的困難性 因規(guī)模經(jīng)濟，技術、專門知識、范圍經(jīng)濟等影響因素，會存在專業(yè)的職能機構執(zhí)行可以更高效。 渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈡ 內(nèi)部組織的費用（波特） ▲克服流動性障礙的成本 ▲增加操作性 ▲降低合作伙伴的流動性 ▲提高輸出壁壘 ▲資本投資的必要條件 ▲對進行消費者研究和技術訣竅研究的供應商的阻礙 ▲保持平衡 ▲無效的激勵 ▲不同的管理要求 決策的依據(jù) ▲交易成本 組織成本 時 一體化策略 ▲交易成本 組織成本時 柔性策略 縱向一體化的組織模式 ⑴直線制組織 ⑵直線職能制組織 ⑶事業(yè)部制組織 柔性垂直整合組織 ㈠管理型垂直渠道系統(tǒng) ⑴含義：管理型垂直渠道系統(tǒng)是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于商品價值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構成的、在核心企業(yè)的控制下運作的商品分銷渠道系統(tǒng) ⑵主要特點 ▲有一個龍頭企業(yè)：可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)，處于盟主的地位，具有較強的影響力 ▲有一個組織體系：由龍頭企業(yè)對其他的合作企業(yè)進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理 ▲有統(tǒng)一的營銷策略：防止出現(xiàn)價格混亂和渠道沖突 核心企業(yè)的影響力表現(xiàn) ▲強大的資源：有競爭力的產(chǎn)品等 ▲市場影響力：強大的品牌和知名度 ▲協(xié)調(diào)管理能力 ▲強制力：有能力作出懲罰 ▲獎賞力： ▲技術專長影響力 ▲聲望影響力 ▲規(guī)制權利： ㈡契約型垂直渠道系統(tǒng) ⑴含義：指商品從生產(chǎn)者向消費者或最終用戶的運動過程中，各種獨立的生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商甚至最終消費用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。 ⑵優(yōu)勢： ▲渠道建設成本低 ▲渠道成員有著明確的分工與合作 ▲具有很高的運作效率 ▲渠道調(diào)整具有較大的靈活性 ㈢特許經(jīng)營組織 ⑴含義：是指擁有某種獨特產(chǎn)品或服務，或某種經(jīng)營方式，或某個商標專用權的特許人和特許經(jīng)營者根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡。 ⑵和契約型銷售組織的關系：特許經(jīng)營組織屬于契約型銷售組織的一種特別類型，其成員之間的聯(lián)結(jié)力是特許契約 ⑶分類： ▲一次性特許 ▲非排他特許 ▲多層次特許 ⑷特點 ▲有一個特許人 ▲采用相同的經(jīng)營方式與特色 ▲倡導一個共同文化 最后兩個特點只是一般而言，其內(nèi)容或形式是由特許契約來規(guī)定的。 三、混合垂直整合系統(tǒng) ㈠混合渠道： ⑴含義：是指一個企業(yè)同時采用兩種或兩種以上的垂直渠道模式，來組織商品的分銷工作，也稱為“雙重分銷”。 ⑵優(yōu)勢： ▲擴大銷售 ▲激勵渠道成員 ▲進入不同的目標市場 ⑶劣勢： 容易產(chǎn)生分銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部沖突和摩擦 ㈡復性渠道： 一條分銷渠道上的成員同時承擔多種渠道功能，從而使一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體 中國營銷渠道模式 在中國市場，以對渠道的控制權為主要區(qū)分點，可以將渠道模式分為三大類：制造商主控的 M渠道模式；經(jīng)銷商主控的 W渠道模式；零售商主控的 R渠道模式。 各種力量相互博弈，造成中國渠道模式的多樣性和多變性 。 M渠道模式： 15種基本模式 ★長虹模式（ 1996－ 1997）：掌控經(jīng)銷商諸侯； ★三株模式（ 1996）：半軍事化的人海終端； ★ TCL模式 A（ 1997－ 1998）：自控的營銷網(wǎng)絡；自建分公司 ★ TCL模式 B（ 2023～）：渠道“瘦身”轉(zhuǎn)向追求渠道效率； ★海爾模式（ 2023）：多渠道（工貿(mào)公司－辦事處）； ★愛多模式（ 1998）：經(jīng)銷商入股－共同股份公司； ★格力模式（ 1998－ 2023）：經(jīng)銷商大戶政策； ★聯(lián)想模式（ 1999， 2023）：從分公司到特許專賣店；渠道短鏈＋客戶營銷； ★三九模式（ 2023）：自建連鎖零售店； ★長城皮卡模式（ 1997－ 2023）： 1＋ 1終端掌控； ★江鈴模式（ 1998）：汽車區(qū)域買斷專營； ★商務通模式（ 1999－ 2023）：小區(qū)獨家代理； ★統(tǒng)一模式：制造＋零售 自己的終端； ★ Dell模式：直銷‘ ★中國移動超級終端模式（ 2023）：合作網(wǎng)絡打造超級終端模式 W渠道模式 ★鄭百文模式（ ～ 1999）：買斷經(jīng)營； ★蘇寧模式（ 1993～）：由空調(diào)大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型兼為家電連鎖零售商； ★國美模式（ 1998～）：由家電批發(fā)商延伸到連鎖零售商； ★中域電訊模式（ 2023）：打造超級終端平臺 R渠道模式 ★家樂福模式 ★沃爾瑪模式 ★麥德龍模式 渠道模式變革之脈象 扁平化：領導者與跟隨者均衡博弈 據(jù)說，聯(lián)想已經(jīng)把在中國市場只有自己 10%銷售額的 Dell當作頭號敵人。Dell是直銷方式的代表廠商，典型的扁平化渠道模式，聯(lián)想靠代理起家，如今的銷售又依賴于渠道的努力，是一家傳統(tǒng)的層級分銷公司。兩家公司之間的競爭也就是兩種銷售模式之間的比拼。這場競爭的背后，是一場渠道扁平化挑戰(zhàn)層級分銷渠道的大戰(zhàn)。 那么，誰是這場渠道變革的領頭羊？拋開分銷環(huán)節(jié)，自建網(wǎng)絡進行終端營銷，領導品牌能夠做到。如垂直分公司制，作為適應渠道扁平化的一種模式選擇，倍受各大廠家青睞，由于各地銷售分公司統(tǒng)一受總部管理，這種操作模式會使廠家背負上了沉重的銷售開支、管理成本等包袱。所以，實行這種操作模式的多為海爾、海信、新科等有實力的集團公司。他們的側(cè)重點在大的百貨商場等零售業(yè)渠道，特別是在跟國美、蘇寧等現(xiàn)代家電連鎖企業(yè)合作時，具有 “通盤合作，統(tǒng)購分銷 ”的操作優(yōu)勢。 領導品牌會從這場渠道變革中獲取更多的市場競爭力：首先，領導品牌也可直接提高行業(yè)壁壘，少一些潛在的競爭者，以求得在市場長期的不敗地位，海爾、海信、新科的扁平化渠道門檻和壁壘的設立，則讓對手沒有實力站到同一個競爭平臺上，其市場領導地位，更是無人可撼；其次 ,渠道扁平化無疑會使得領導品牌的渠道維護費用減少，可節(jié)約物流成本，使直接消費者受益。 對聯(lián)想而言， Dell的可怕在于其毛利高于聯(lián)想 50%以上，單單沒有中間渠道，直接面對用戶這一項，就節(jié)約了很多成本；再者，市場方案的執(zhí)行力大幅增強，比如在進行消費者促銷時，扁平渠道不會出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了。也不會因為過長的溝通鏈而使方案在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。 但是，深受其害的中小企業(yè)，作為市場的跟隨者，既然沒有能力改變命運，就只能去適應它。他們在市場中稟承毛澤東 “以小博大 ” 的戰(zhàn)略思想，集中所有資源，在區(qū)域市場中將終端扁平化，與領導品牌競爭，力爭取得在某一區(qū)域市場的絕對競爭優(yōu)勢，后而尋求擴張發(fā)展之道。 眾所周知，在手機行業(yè)里，國外手機憑借其技術優(yōu)勢，幾乎完全占領國內(nèi)市場，然而近幾年，一些國內(nèi)的手機廠商憑借渠道建設的優(yōu)勢逐步力挽狂瀾，據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在國內(nèi)每售出五部手機中有兩部是本土品牌。本土品牌中，波導最為人稱道的是它的渠道建設 ,15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度，波導的扁平化渠道模式，避免洋品牌層級代理制需層層加價的弊端，從而取得相對較低的終端價格，為波導有效抗衡洋品牌增添了重要砝碼。波導在四、五級市場的渠道建設能力還著實讓洋品牌汗顏，以 “農(nóng)村包圍城市 ”的戰(zhàn)略，與洋品牌分得一杯羹，正當愛立信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑 多元化： K/A賣場無法代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道 對企業(yè)而言，應依據(jù)其產(chǎn)品特性和目標消費層的社會分布狀況等因素來選擇最優(yōu)的渠道結(jié)構組合，需要考慮各渠道所帶來的邊際收益，即在每個渠道上所投入的單位資源、產(chǎn)出應相等，這樣獲得的投資收益是最高的。 K/A賣場這種現(xiàn)代終端形式的生存，自然要依賴于自身的規(guī)模效應和城市的集聚效應，在橫向擴張上受地域經(jīng)濟的限制。我國有 8億多農(nóng)民分布在農(nóng)村，這是潛力巨大的市場，中國的城鎮(zhèn)化程度很底，其城鎮(zhèn)化道路也是個任重道遠的過程，傳統(tǒng)經(jīng)銷商擁有的資源在中國市場環(huán)境中仍具有巨大的商業(yè)價值。 這也決定了在很長一段時間內(nèi)，渠道的結(jié)構成分依舊以傳統(tǒng)通路為主，多種渠道形式并存，但是不能否認現(xiàn)代通路的部分替代傾向。據(jù)統(tǒng)計，在上海， K/A賣場和商超有 3000多家，基本上吃掉了傳統(tǒng)渠道。企業(yè)當未雨綢繆，根據(jù)自身需要，從動態(tài)性、前瞻性的視角出發(fā)，構建自己的渠道組合模式。 廠商根據(jù)市場，乃至地域的不同選擇銷售方式。事實上，渠道扁平化的工作目前還主要集中在經(jīng)濟相對發(fā)達的地區(qū)，如省會城市和地級市，那里產(chǎn)品需求量大，經(jīng)營者眾多，且相對集中，區(qū)域的銷售規(guī)模效應能夠支撐供應廠家 “多頻次，少批量 ”物流配送的高額成本，因此渠道可以相對較短，以扁平化渠道模式支持廠家的集約化營銷管理。 而在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，主要是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，那里產(chǎn)品需求比較少，經(jīng)營者也少，不宜直接掌控，渠道結(jié)構仍會長些，傳統(tǒng)的粗放型層級代理制仍有用武之地，從而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的商業(yè)價值派上了用場。 不僅是強勢 K/A在侵蝕著傳統(tǒng)通路，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用，直銷也向傳統(tǒng)通路發(fā)動強勢進攻，很多分銷廠商在看到直銷的種種優(yōu)勢后，銷廠商們已經(jīng)做了最大的努力來改善渠道，以提高與直銷競爭的能力，還進行了向直銷方式的轉(zhuǎn)型，以期來彌補分銷的缺陷。這一現(xiàn)象已經(jīng)在 PC行業(yè)上演得如火如荼，隨著中國對直銷方面的法律法規(guī)進一步建立健全，安利作為在中國直銷的龍頭老大，其成功經(jīng)營模式，又將會對中國的快速消費品等行業(yè)的渠道模式帶來新的革命。 一體化：投資聯(lián)合取代契約合作 就廠家而言，經(jīng)銷商在職能上應該是一個 SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位）。經(jīng)銷商站在廠家所面臨的市場前沿陣地上，是廠家的產(chǎn)品在當區(qū)的銷售、產(chǎn)品品牌形象樹立與維護、市場的精耕等動作的執(zhí)行者，他們工作的好壞直接決定著公司戰(zhàn)略計劃與競爭策略的實施與貫徹成功與否。由此可見，經(jīng)銷商不僅僅是傳統(tǒng)的物流角色，在戰(zhàn)略意義上，廠家應該將其納入整體市場規(guī)劃的戰(zhàn)略體系。 最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權和靈活性，特別是市場價格體系容易受制于區(qū)域經(jīng)銷商，一旦各區(qū)域經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導致廠家市場體系的癱瘓。 而且傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應當前終端變革的市場環(huán)境；加之經(jīng)銷商與廠家作為相互獨立的利益主體，雙方常常顧此失彼，不能形成合力去應對競爭。 這些廠商矛盾在大企業(yè)中尤為嚴重，因此不少企業(yè)