【文章內(nèi)容簡介】 說，許諾戰(zhàn)略應該被看成一種獎勵，是正面的。為什么屬高壓戰(zhàn)略？ A： 許諾有時被視為一種強制性技巧，可能是一種賄賂、冒犯和不專業(yè)的表現(xiàn)； 有人認為許諾是對自己隱含性的批評； 許諾戰(zhàn)略可能引發(fā)螺旋式的討價還價。 37 六種戰(zhàn)略的結(jié)果 ? 通常，請求和建議是最為溫和的戰(zhàn)略，使用也最頻繁； ? 信息交換戰(zhàn)略有時存在風險； ? 人們怎么看待權(quán)力的基礎在某種程度上和文化有關。 38 合理表達影響意圖 “如果你確實決定銷售我們的新產(chǎn)品的話， 你將得到大量的額外營銷支持。 ” “如果 你們不 銷售我們的新產(chǎn)品的話，你將 不 能 得到 我們 大量的額外營銷支持。 √ 正面表達比負面表達更有效，負面表達使目標對象感到壓力，他們害怕失去甚于重視收益。 39 合理表達影響意圖 “如果你銷售我們的新產(chǎn)品，我們會授予你年 度優(yōu)秀分銷商稱號。 ” “祝賀你，你贏得了年度優(yōu)秀分銷商獎！哦， 我們向你建議一個新產(chǎn)品 … … √ 非偶然性訴求更易使目標對象感到滿足和信任，偶然性訴求降低了訴求強度，目標對象有被賄賂、被收買和有壓力的感覺，其內(nèi)在動力降低了。 40 渠道權(quán)力的保持 供應者集團處于有利控制地位的幾種情形： ? 該行業(yè)只有少數(shù)幾個大公司控制； ? 公司的產(chǎn)品沒有替代品； ? 獲得供應者的產(chǎn)品對購買者而言，極其重要； ? 消費者或產(chǎn)品是差異化的，供應者能夠方便地完成成本轉(zhuǎn)移； ? 供應者能夠威脅、進行前向一體化。 41 渠道權(quán)力的保持 形成大的經(jīng)濟規(guī)模 爭取高的市場份額 保持高品牌忠誠度 適時使用特許經(jīng)營方式 適當時拒絕同現(xiàn)有批發(fā)商或零售商做生意 適時威脅結(jié)束同銷售商的關系 適時采用垂直一體化戰(zhàn)略 適時動用推銷金 可以在只有一個經(jīng)銷商的地區(qū)增加另一個銷售商 全力推動周轉(zhuǎn)慢的商品的銷售 1簽訂銷售周轉(zhuǎn)慢的商品的協(xié)議 1對偏愛的批發(fā)商和零售商提供緊缺商品 1提供較大數(shù)量折扣使零售商集中采購主要品牌 1擴展產(chǎn)品線使廠家品牌在零售商貨架上占有更多位置 1容許大客戶繞過傳統(tǒng)批發(fā)商 生產(chǎn)廠商渠道控制力保持的手段 42 渠道權(quán)力的保持 采用有影響力的自有品牌 形成大量銷售規(guī)模 提供促銷服務 培養(yǎng)忠誠顧客 運用集中采購策略 適時采用灰色市場策略 簽署緊密合作協(xié)議，銷售流轉(zhuǎn)慢的商品 適時運用前向和后向一體化策略 通過批零兼營、價格折扣吸引更多顧客 通過靈活的貨款結(jié)算政策，影響供應商 中間商渠道控制力保持的手段 43 2 選擇渠道成員 44 ? 選擇渠道成員 45 主孰有道 ? 將孰有能 ? 天地孰得 ? 法令孰行 ? 兵眾孰強 ? 士卒孰練 ? 賞罰孰明 ? 孫子 老板的觀念 部門主管的能力 順時勢 ,好門市 規(guī)章制度是否健全 資金強 ,人力多 人員的技能及培訓 規(guī)章的執(zhí)行力度 45 我們是通過經(jīng)銷商銷售， 而不是銷售給經(jīng)銷商。 經(jīng)銷商的選擇與管理 46 直接銷售及送貨（ DSD） － 公司負責所有活動，如倉儲、銷售、送貨、放帳等等。 － 通常發(fā)生在主要城市和策略性城市的市中心。 經(jīng)銷商倉儲、銷售、送貨（ WSD經(jīng)銷商） － 公司沒有自己的銷售隊伍；但大多數(shù)情況下會指派一名銷售人員扮演發(fā)展業(yè)務的角色。這包括對分銷商的銷售預測、促銷配合、協(xié)調(diào)經(jīng)銷商的銷售隊伍等等。 － 通常發(fā)生在二級城市和策略性城市外圍地。 直接銷售隊伍（ DST） /倉儲和送貨經(jīng)銷商（ WAD經(jīng)銷商） － 公司負責銷售活動；經(jīng)銷商負責倉儲、送貨和放帳。 － 通常發(fā)生在策略性城市的市中心。 直接銷售隊伍（ DST）＋（ WSD）經(jīng)銷商 銷售方式的分類 47 起步階段 成熟階段 起步階段需求： 溝通、指導、 培訓、授權(quán) 快速增長階段需求： 培訓、營銷支持、共同開發(fā)市場、管理銷售咨詢、理貨支持 成熟階段需求： 進一步增長的空間，新產(chǎn)品、新市場，建立客戶忠誠度，維持市場價格保障利潤 經(jīng)銷商成長的不同階段和需求 48 經(jīng)銷商普遍資源有限，且管理技巧和銷售隊伍水平較低 ?不能直接控制或影響經(jīng)銷商的銷售隊伍和業(yè)務運營。 ?經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品范圍非常廣泛，因此不能集中于供應商的品牌。 ?經(jīng)銷商更愿意促銷自己的品牌及利潤高的品牌。 ?經(jīng)銷商不愿意披露任何銷售和市場數(shù)據(jù)。 ?經(jīng)銷商的銷售人員通常對收集訂單比建立品牌更感興趣并且激勵系統(tǒng)一般與銷量相關。 ?經(jīng)銷商一般沒有高品質(zhì)的管理人員、管理系統(tǒng)及信息技術(shù)等。 經(jīng)銷商的一般問題 49 ?共同目標，長遠觀點，不作打了就跑的戰(zhàn)術(shù)。 ?互相信任 在同等水平上進行交流； 誠懇地傾聽反饋意見； 不要無理地逼迫經(jīng)銷商。 ?接受因不同地區(qū) /城鎮(zhèn)的實際情況而造成不同的貿(mào)易情況。 ?了解每一個經(jīng)銷商各自不同的背景、實力及才能。 供應商必須能協(xié)調(diào)自身，與每一個經(jīng)銷商合作。 ?能提供經(jīng)過正確培訓、穩(wěn)定的銷售人員進行支援 。 經(jīng)銷商眼中的 優(yōu)秀 生產(chǎn)商 50 ?他們喜歡 能解決工作中的難題 與他們的銷售人員合作良好 能干、效率高 ?他們不喜歡 始終站在生產(chǎn)廠商的一邊 對經(jīng)銷商和市場不負責任 從不考慮經(jīng)銷商的感受 不誠實、不可靠 經(jīng)銷商眼中的生產(chǎn)商銷售人員 51 ? 經(jīng)濟效益 — 與直接操作相比節(jié)約了成本 ? 處理前線問題 — 避免爭論 ? 節(jié)省業(yè)務運作時間以便增強戰(zhàn)略性管理 ? 投資低 — 經(jīng)銷商正在做試驗 — 較容易認識地域情況 — 信貸風險較低 為什么將業(yè)務轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商 52 53 ? 建立“合作伙伴關系”及相互信任。 ? 了解經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)務。 ? 限定銷售區(qū)域及責任。 ? 通過為經(jīng)銷商的業(yè)務增加價值，激勵經(jīng)銷商推銷我們的產(chǎn)品。 ? 重點集中在經(jīng)銷商如何能利用其資源來支持我們。 — 利用我們的資源來支持他們不足的地方。 我們是通過經(jīng)銷商銷售，而不是銷售給經(jīng)銷商。 發(fā)展并管理、服務經(jīng)銷商的五條原則 54 了解經(jīng)銷商 經(jīng)銷商的選擇 對經(jīng)銷商的服務和管理