07縱向整合戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-01-29 02:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 利益，這些利益是否超過了整合的成本與風險，是否比完全整合具有更大的優(yōu)勢。 四、外包 ——新的縱向一體化 （一）外包的優(yōu)勢 一些縱向一體化的公司發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階段中進行經(jīng)營運作負擔太重，因而紛紛采取解除縱向一體化措施，從價值鏈體系某些階段中撤離出來。 受壓縮成本的驅(qū)動，企業(yè)對價值鏈的每一項活動都進行詳細考察，如果哪項活動外部供應(yīng)商的效率更高，那么就將其外包。 外包引起了零部件和服務(wù)業(yè)的全球采購趨勢。耐克公司就通過大量的購買活動取得了成功。它利用供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以更加便宜的價格制造和銷售產(chǎn)品。耐克僅僅負責設(shè)計和營銷而產(chǎn)品的制造過程都是由亞洲的供應(yīng)商來完成。 DELL 來自許多企業(yè)和行業(yè)的證據(jù)都表明，這些新型縱向關(guān)系在提高企業(yè)績效方面非常成功。 很多企業(yè)，例如優(yōu)派、愛國者，他們實際上是只做品牌，所有的生產(chǎn)外包給了別的生產(chǎn)廠家，例如愛國者就是將它所有產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給了深圳的生產(chǎn)廠家。 NIKE、 IBM筆記本電腦的顯示器是飛利浦制造的的。 HP （ OEM模式是其中一種，現(xiàn)在很多企業(yè)采用的方式） （二）外包活動存在的風險 外包活動雖然能夠提高成本效率，但從長期來看，企業(yè)將會喪失創(chuàng)新和發(fā)展能力。當越來越多的活動被外包時，企業(yè)的核心技能就越來越少了。 如果一家企業(yè)不斷地進行外包，不斷地向裝配者和銷售者角色演變，那么它的長期競爭力就存在危險。 （三）實行外包策略的原則 （ 1）該項活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢并不具有重要的戰(zhàn)略意義。 （ 2）該項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效率或者成本更低。 （ 3）外包該項活動可以使企業(yè)精力集中于核心業(yè)務(wù)。 （ 4）外包該項活動能夠簡化企業(yè)的運作，提高組織的靈活性，從而縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，加快市場響應(yīng)速度。 第三節(jié) 縱向整合的成本與收益 一、縱向整合的收益 二、縱向整合的成本 公司層戰(zhàn)略的核心是多元化，專業(yè)化 ——單一經(jīng)營，那么對于那些選擇單一經(jīng)營的企業(yè)，如何實現(xiàn)擴張呢？方式就是縱向整合，本章的第一、二節(jié)我們介紹了縱向整合的方式，今天第三節(jié)我們介紹縱向整合的成本和收益。 這些對于多元化企業(yè)的每一個事業(yè)部，要實現(xiàn)擴張也同樣適用。 縱向整合是為了鞏固和加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如果縱向整合的戰(zhàn)略成本不足以支撐企業(yè)獲取成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，那么縱向整合可能是有害的。 早期中國國有企業(yè)大而全、小而全，曾使企業(yè)背上了沉重的包袱。 一、縱向整合的收益 （一）節(jié)約交易成本 由于將關(guān)鍵性活動整合到企業(yè)內(nèi)部，簡化了采購和管理程序，省去了與各種不同的供應(yīng)商和分銷商之間的交易過程，從而節(jié)約了交易成本。包括： 買部門，在企業(yè)內(nèi)部容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)和控制。 ，那么計劃、協(xié)調(diào)以及處理緊急事件的成本就可能降低。 同一個企業(yè)內(nèi)部的單位可以增進信任，它們會時時記住兄弟單位的需要，這樣會使企業(yè)用來應(yīng)付不測事件的閑置能力更少。 較穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和交付產(chǎn)品的能力可以導(dǎo)致更好的生產(chǎn)計劃、交貨計劃和維護控制。 雖然在整合企業(yè)中總是存在著為成交而進行的協(xié)商，但它的成本要比向外界銷售或從外界購
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