杜邦公司營銷案例與組織結構(編輯修改稿)
2025-01-26 05:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 報關行處理。在兩年的時間里，杜邦同一些物流公司試驗了九個項目，根據(jù)服務商的業(yè)務全球化程度和信息技術能力將服務商范圍逐漸縮小，最終選擇了 BDP和 KN。 BDP同時還負責杜邦在世界各地的設施建設項目物流支持。 BDP的服務包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實現(xiàn)貨運量目標，維護杜邦的費率數(shù)據(jù)庫，提供審計后費率報告，準備和填寫各類發(fā)貨單據(jù)，跟蹤貨物等等，所有工作都實現(xiàn)電子化。 KN主要在歐洲地區(qū)為杜邦提供服務，包括為杜邦的一些戰(zhàn)略業(yè)務部門進行專業(yè)化倉儲設施建設和運營管理。 KN保證 99％的供應率以滿足杜邦的高標準物流要求如準時服務和設備可及度。 25 ? 杜邦在縮減供應商和服務商數(shù)目的同時非常重視培養(yǎng)與他們之間的高度信賴和開放交流的合作伙伴關系。 BDP和 KN公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護這種高效的合作關系。杜邦同BDP和 KN之間定期舉行物流經(jīng)理和供應商項目管理小組的討論會以坦率交流看法，提出問題和改進建議。在討論中各方一直對運輸和配送模式和流程仔細檢查以發(fā)現(xiàn)任何可以節(jié)省成本的改進措施。 26 28 杜邦公司 單人管理 發(fā)展的變革 個人總結 29 公司的規(guī)模不大 產(chǎn)品的基本統(tǒng)一大都是火藥 內(nèi)部 市場變化不復雜 公司產(chǎn)品的質(zhì)量有絕對優(yōu)勢 他人無法超越 亨利將軍的“愷撒型經(jīng)營管理 每一個決策由親自決定監(jiān)督 公司的好幾百家經(jīng)銷商。 內(nèi)部 內(nèi)部 外部 使公司扭虧為盈 成為行業(yè)的佼佼者 單人決策 優(yōu)缺點 職責明確， 權力集中， 降低了成本 ，迅速反應 結構簡單 調(diào)動不起人員的積極性 決策者個人責任過重 決策者個人的素質(zhì) 阿諛奉承現(xiàn)象 歷史，， ? 亨利 杜邦 32歲那年，堂叔猶仁總裁死于肺炎。由于猶仁死得突然，沒留下遺囑，家族亂成了一鍋粥。大家在家族會議上吵得很兇，談不出什么結果。最后，董事會準備賣掉公司。到了最后表決的時刻，主持人亨利上校建議說，全部家當如果賣掉的話，值 1200萬美元。各人拿分得的錢去存銀行，利息低得可憐。不如把它按 2023萬美元抵押給家族的某個人，這個人按銀行的利息付給各位股東。聽到這個想法后，大家紛紛同意。可是，誰愿意做這個冤大頭呢？亨利上校胸有成竹地說，有人愿意這么做。于是，亨利 杜邦當上了新的總裁。 31 ? 1861年 2月，繼林肯總統(tǒng)的就職典禮后，杰斐遜 戴維斯宣誓就任美國南部各州同盟主席。 4月，南北戰(zhàn)爭剛一打響，亨利 杜邦立刻跑到華盛頓，宣稱他忠于政府，從而撈到了一大批軍火合同。到年底，杜邦公司向政府出售的槍炮火藥價值 230萬美元，這是公司成立 60年來的最大的一筆交易。 ? 南北戰(zhàn)爭期間，由于杜邦公司總裁亨利 杜邦發(fā)誓效忠政府，林肯授意特拉華州州長伯頓任命他為州武裝力量的少將。這位 “將軍 ”牢牢地掌握了特拉華最大城市威爾明頓，并率領軍隊開進了特拉華南部地區(qū)，進而控制了全州。從 1868年到 1888年的五次總統(tǒng)選舉中，亨利都是特拉華州的總統(tǒng)選舉人。杜邦家族此時已是腰纏萬貫的新貴族、特拉華州一言九鼎的人物了。 32 ? 1899年，杜邦家族為了得到大企業(yè)的許多特許權，操縱州立憲會議，修改了州憲法。新憲法給予大企業(yè)納稅優(yōu)惠的特權，也給建立大規(guī)模的股份公司開了綠燈。 ? 亨利雖然不懂炸藥技術，但他的管理和經(jīng)營能力很強。在長達 39年的任期內(nèi)，他建立起了世界知名 杜邦公司。 33 1902年杜邦公司百年華誕之時，尤金突然去世。 幾個年邁的董事措手不及， 無人可以擔當杜邦的新領袖。 他們覺得最好的辦法就是 把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林 ?蘭德公司 。
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