【文章內(nèi)容簡介】 成在一定程度上擴大企業(yè)現(xiàn)有市場占有率 該項談判的交易機會是否是目前最有利的 10 5 經(jīng)調(diào)查近期做這筆交易的有利機會還有一個 該項談判目標的達成對降低企業(yè)經(jīng)營成本的影響 10 8 有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本 預(yù)計價格目標的達成其利潤率是否符合經(jīng)營目標利潤率 10 10 利潤率符合經(jīng)營目標利潤率 達成談判的交易是否會提高企業(yè)的知名度 10 6 能在一定范圍內(nèi)提高企業(yè)知名度 總計 70 54 估分占項目估量總分的比率 54/70*100%=% 談判目標的確定 ? 談判目標 ，就是談判主題的具體化，它是對談判所要達到結(jié)果的設(shè)定，是指導(dǎo)談判的核心。 ? 它是一種目標體系： 最低目標 （基本目標）、可以接受的目標 （爭取目標）、 最高目標 （期望目標）。 談判目標的確定 ? 按其重要性，確定談判目標的優(yōu)先順序 什么是最重要的？什么是第二重要的？什么是無關(guān)緊要的？（按重要性分為高、中、低三檔） 三、談判議題的確定 ? 步驟 第一步 是把與本談判有關(guān)的所有問題羅列出來，盡可能不遺漏。 第二步 是根據(jù)對本方利益是否有利的標準，將所列出的問題進行分類。 第三步 是盡可能將對本方有利和對本方危害不大的問 題列入談判的議題，而將對本方不利或危害大的問題排除在談判的議題之外。 通則議程與細則議程 四、談判的時間安排 時間的安排原則是 ：將對己方有利、己方想要得到而對方又 有可能作出讓步的議題排在前面討論，而將對己方不利，或己方要作出讓步的議題放在后面討論。 對前面一種議題安排盡可能多的時間，而對后一種議題則給予較少的時間。 ? 例 ：談判時間為 五 天的安排 第 一 天：雙方交流信息、互相了解 第 二 天：討論一般的、非實質(zhì)性的枝葉問題 第 三、四 天：討論實質(zhì)性問題 第 五 天：簽訂協(xié)議或合同 五、談判的地點安排 ?主場談判 ?客場談判 ?中立地談判 （商務(wù)談判用得不多，多用于國與國的外交談判） 六、談判戰(zhàn)略選擇 回答兩個簡單的問題： 談判者對談判取得實質(zhì)性結(jié)果是否看重？ 談判者對現(xiàn)在及今后與對方的關(guān)系是否看重？ 談判戰(zhàn)略選擇 談判戰(zhàn)略選擇 回避即不談判，但它可能會達到一些戰(zhàn)略談判目的。以下情境建議采取 回避 方案： ? 你所有的要求及利益無需談判也可達到 ? 所求的結(jié)果不值所費的時間及努力 ? 達到協(xié)議有其他的可接受的選擇 ? 你的要求很低或根本不存在 ? 應(yīng)該由你的上司或下屬來參加談判并顯示他們的談判技巧 談判戰(zhàn)略選擇 ? 在如下情況時，應(yīng)當選擇 競爭 策略：獲得實質(zhì)結(jié)果對你有絕對的利益，必須贏得談判，不會對與對手的關(guān)系造成什么影響。 ? 當對保持或增進與對手的關(guān)系有極大好處時，我們選擇 和解 。它牽涉到在不同方面結(jié)果的交換（例如我輸你贏或我贏你輸）當交換的重要目的是達到或加強雙方關(guān)系時使用和解。 談判戰(zhàn)略選擇 ? 折衷 是在雙方利益及需要方面達到平衡的選擇，真正 的折衷應(yīng)該是兩種不同的戰(zhàn)略（競爭與和解）的融合。 ? 當關(guān)系及目標的實現(xiàn)均很重要時， 合作 成了選擇，事實上是較令人滿意的選擇。這時談判者應(yīng)追求一種合作或互利的戰(zhàn)略。合作的談判者用交流、創(chuàng)造及理解來使雙方的利益最大化。 談判戰(zhàn)略選擇 談判戰(zhàn)略選擇 七、談判策略的制定 ? 制定商務(wù)談判的策略，就是要選擇能夠達到和實現(xiàn)本方談判目標的基本途徑和方法 ? 談判者根據(jù)根據(jù)各種影響因素分析，確立己方的談判地位： 優(yōu)勢？劣勢？均勢？ 由此確定談判的策略 八、準備替代方案 激烈的談判中，雙方可能都對對方提出的方案不予接受，談判處于僵局狀態(tài)。一方提出新的替代方案，?？梢源蚱七@種僵局，并最終達成協(xié)議。所以，事先要準備好替代方案。 這項準備，能防止你接受不利的條件，也能防止你拒絕對你有利的條件。沒有替代方案，就沒有選擇的余地；替代方案越好，選擇的機會越充分，取勝的概率就越大。 九、心理準備 ? 要做好充分的心理準備，特別是在談判中遇到強硬對手的心理準備。 ? 其次，要做好進行“馬拉松”式談判的心理準備。 ? 最后，要做好談判破裂的心理準備。 第四講 波瀾起伏 —— 商務(wù)談判過程 ?開局 ?報價 ?磋商 ?終局 報價的涵義 報價，不僅僅指產(chǎn)品在價格方面的要價，而是泛指談判一方向?qū)Ψ教岢鲎约旱乃幸?，或者談判雙方提出各自的要求，包括商品的質(zhì)量、數(shù)量、包裝、價格、裝運、保險、支付、商檢、索賠、仲裁交易條件。其中價格條件具有重要的位置。 報價的原則 ? “最低可接納水平”原則 所謂最低可接納水平，是指最差的但卻可以勉強接納的談判終級結(jié)果。 你公司將即將購買的原材料的最低可接納水平定為 10000元 /噸，意味著什么？ 你的供應(yīng)商將即將出賣的原材料的最低可接納水平定為 8500元 /噸，意味著什么？ 成交價格： 8500— 10000元 /噸 ? “利益最大化”原則 只要能夠找到充分的理由加以辯護，則報出的價格應(yīng)盡量提高。 撒切爾夫人 ——歐洲共同體各國首腦 1975年 12月，在柏林召開的歐洲共同體各國首腦會議上， 舉行了削減英國支付共同體經(jīng)費的談判。各國首腦們原來以為英 國政府可能希望削減 3億英鎊，從談判的慣例出發(fā)，撒切爾夫人可能會提出削減 3． 5億英鎊，所以，他們在談判中，便可以提議 同意削減 。這樣討價還價談判下來，會在 3億英鎊左右的數(shù)目上達成協(xié)議。 可是，完全出乎各國首腦們的意料之外，撒切爾夫人獅子大開口，報出了 10億英鎊的高價，使各國首腦們膛目結(jié)舌，遭到一致反對。 可撒切爾夫人堅持己見，以公眾理由為支撐，在談判桌上始終表現(xiàn)出不與他國妥協(xié)的姿態(tài) 。共同體各國首腦 —— 這些紳士們，簡直拿這位女士 —— 鐵娘子沒有任何辦法，不得不遷就撒切爾夫人，結(jié)果不是在 3． 5億英鎊，也不是在 25億和 10億英鎊的中間數(shù) —— 6． 25億英鎊，而是在 8億英鎊的數(shù)目上達成協(xié)議，即同意英國對歐洲共同體每年負擔的經(jīng)費削減 8億英鎊。 報價的順序 ?先報價： 優(yōu)點：有利于己方提出自己的期望價位 有利于遏制對方的進攻欲望， 有利于控制談判的價格水平 缺點：在己方報完價之后，對方可能臨時調(diào)整其報價水平。 你的最低可接納水平 150元 /件，當對方報出 120元 /件，你的最低可接納水平將怎樣調(diào)整？ 在你報完之后，對方并不還價，而是不斷地挑剔你的報價并逼 你一步一地降價，但卻不泄露他們會出多高的價。 報價的順序 ? 后報價的利弊和先報價相反。 其有利之處在于，對方在明處，自己在暗處，可以根據(jù)對方的報價及時地調(diào)整自己策略。 例如，吉米是某跨國公司的電氣工程師，他的某項發(fā)明獲得了發(fā)明專利權(quán)。一天，公司總經(jīng)理派人把吉米找來，表示愿意買他的發(fā)明專利，并問吉米希望得到多少錢。吉米對自己的發(fā)明到底有多大的價值心里沒底，有 20萬 美元他就心滿意足了。聰明的吉米不愿先開價，他巧妙地回答：“我的發(fā)明對于公司。怎樣的價值，我想你是清楚的，請你先說一說吧！”這