【文章內(nèi)容簡介】 生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的有（ ）。 『 正確答案 』 ABC 二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇（掌握） ，也 稱競爭戰(zhàn)略 ，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。 ，即 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略 與 集中化戰(zhàn)略 。這是企業(yè)可以使用的最高戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)對一般戰(zhàn)略作出了選擇，這個戰(zhàn)略應(yīng)適用于企業(yè)所有的活動，而不僅僅適用于市場營銷的活動。 。 “五力模型”中所識別的行業(yè)力量。它們可以被應(yīng)用到市場中的廣義或狹義領(lǐng)域。 隨著市場的發(fā)展，競爭壓力加大，一旦行業(yè)進(jìn)入成熟期，就只有兩個競爭戰(zhàn)略： 低成本 和 差異化 。 （ 一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標(biāo) 成為整個行業(yè)中成本最低的制造商 優(yōu)勢 （ 1）可以抵御競爭對手的進(jìn)攻； （ 2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力； （ 3）形成了進(jìn)入壁壘。 適用情況 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶； （ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化； （ 3）購買者不太關(guān)注品牌； （ 4）消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 應(yīng)具備的資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 2）采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本； （ 3）采用最新的技術(shù)來降低成本和（或）改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力； （ 4）專注于生產(chǎn)力的提高； （ 5）在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) ； （ 6）將制造成本降到最低； （ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。 風(fēng)險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； （ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失； （ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征； （ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異； （ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。 例子 一些廉價航空公司通過兩個層面去實現(xiàn)成本領(lǐng)先， 一是不提供機艙飲食和不區(qū)別頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，二是以無紙化辦公和無票航班而節(jié)省成本。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機兩側(cè)的電話號碼或進(jìn)入其網(wǎng)站，通過信用卡就可以訂機票。辦理登機時，客戶提供一個編號即可，無需機票。此外，這些航空公司還充分利用二級機場在發(fā)行時段上競爭相對不是很激烈的特點，減少飛機在停機坪上停留的時間，所以，與在繁忙機場運營的航空公司的飛機相比，它們的每架飛機贏得了更多的營業(yè)時數(shù)和營業(yè)收入。 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) ?學(xué)習(xí)曲線又稱為經(jīng)驗曲線，是指在大量生產(chǎn)周期中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的增加，單件產(chǎn)品的制造工時逐漸減少的一種變化曲線 ?1936年美國康乃爾 (Cornell)大學(xué)的萊特博士首先在航空科學(xué)期刊上發(fā)表了有關(guān)學(xué)習(xí)曲線的文章 如：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r —— 低成本戰(zhàn)略 ? 沃爾瑪經(jīng)過短短三十幾年的苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村到城市，從北美到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是：低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，消除中間流通環(huán)節(jié)。實行總部統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本只占商品價格的 3%，而競爭者則需要%。一般零售商的利潤都在 45%左右，而沃爾瑪只要求 30%。 （二）差異化戰(zhàn)略 含 義 企業(yè)針對大規(guī)模（大眾市場 mass market）市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢?？赡塬@得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率 適用情況 （ 1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （ 2）顧客的需求是多樣化的； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點 應(yīng)具備的資源和技能 （ 1）強大的研發(fā)能力； （ 2）較強的產(chǎn)品設(shè)計能力； （ 3）富有創(chuàng)造性； （ 4）很強的市場營銷能力； （ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽； （ 6）能夠獲得銷售商的有力支持 風(fēng) 險 （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （ 2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義； （ 3）與競爭對手的成本差距過大； （ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化 含 義 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場； （ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力； （ 3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略 風(fēng) 險 （ 1）競爭者可能模仿； （ 2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担? （ 3）由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場； （ 4）新進(jìn)入者重新瓜分市場。 （三）集中化戰(zhàn)略 （四）一般戰(zhàn)略中的概念性難題： ? 很難在不同戰(zhàn)略之間進(jìn)行區(qū)分（熟悉） ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 只聚焦于內(nèi)部措施；假設(shè)只有一家企業(yè)；假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價； ? 差異化戰(zhàn)略： 波特認(rèn)為差異產(chǎn)品總能以高價出售；在競爭對手的選擇上難以做出決定；對差異化的來源難以定論 （五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系（理解） ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系： 優(yōu) 點 缺 點 競爭力 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進(jìn)入者 規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘 品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘 替代品 與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱 消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器 消費者 消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格 消費者在市場中找不到相應(yīng)的替代品； 品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感度 消費者可能不再需要差異化因素； 遲早消費者會變得對價格敏感 供應(yīng)商 用彈性來應(yīng)對成本的增長 高利潤可彌補由于供應(yīng)商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失 投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢 同業(yè)競爭 當(dāng)競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài) 獨一無二的特色可降低直接競爭 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本； 競爭對手會通過模仿來學(xué)習(xí)； 對成本的關(guān)注會導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷方面的問題 模仿會縮小差異 （六）業(yè)務(wù)定位選擇 者最大企業(yè)中的一個，盡管在多數(shù)行業(yè)中利潤率和企業(yè)的規(guī)模并不是密切相關(guān)的。 ：全世界最好的、國內(nèi)最好的、省內(nèi)最好的、最大的市場份額、盈利最多、供應(yīng)商的選擇權(quán)以及最富創(chuàng)意。 定的。 ，每個行業(yè)只有一個企業(yè)能成為第一，如果它們（其他企業(yè)）要成功地實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就必須選擇其他的戰(zhàn)略定位。 三、職能戰(zhàn)略的選擇 ?職能戰(zhàn)略， 側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率，和職能管理的水平的提高。 【 例題 多選題 】下列情況中，應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有（ ）。 ，創(chuàng)新成為競爭的焦點 『 正確答案 』 AD 一、 內(nèi)部發(fā)展 二、 并購戰(zhàn)略 三、 聯(lián)合發(fā)展或聯(lián)盟 本節(jié)主要內(nèi)容 第三節(jié) 戰(zhàn)略發(fā)展方法 一、內(nèi)部發(fā)展（ Endogenous Growth）（理解） ?內(nèi)部發(fā)展 ，也稱 內(nèi)生增長 ，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴(kuò)張。 ?當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經(jīng)營時，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場機會或通過多元化來實現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。 ?由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限， 內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。即使企業(yè)只追求穩(wěn)定，也需要創(chuàng)新精神 ?對于許多企業(yè)來說，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設(shè)計或制造方式的企業(yè)， 內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式 。 ? 動因： （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購對象； （ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前； （ 5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額； （ 6）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； （ 7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偅? （ 9）風(fēng)險較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。 ? 缺點： （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； （ 5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。 【 例題 多選題 】下列關(guān)于內(nèi)生增長的說法正確的有（ ）。 ，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場機會或通過多元化來實現(xiàn)內(nèi)生增長 ，這可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對其他活動的干擾降至最低 ，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢 『 正確答案 』 ACD 『 答案解析 』由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。 二、并購戰(zhàn)略（ Merger Strategy）（掌握） ● 兼并 （ merger）：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失法人地位（吸收合并）。 ● 合并 （ acquisition）：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并）。 ● 收購 （ merger and acquisition）：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。被收購企業(yè)的法人地位仍在。 沒有一個美國大公司不是通過某種程度、 某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒 有一家大公司主要靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來。 —— 喬治 ?斯蒂格勒 （一）并購的動因 、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢； ； ； ，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本； ； ； （二）并購的類型 ? 購有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類。 1. 按 并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否 ，可以分為 橫向并購、縱向并購和 混合并購三種。 橫向并購 并購方與被并購方處于同一行業(yè)。 ? 橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴(kuò)大市場份額。 縱向并購 指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。 縱向并購分為順向并購與逆向并購 ? 順向并購是指沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購；（上游并購下游） ? 逆向并購是指沿著產(chǎn)品實體流動的反向所發(fā)生的并購。（下游并購上游） 縱向并購可以加強企業(yè)經(jīng)營整體的計劃性，協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)競爭能力。 【提示】橫向并購和縱向并購，屬于外部分析中，行業(yè)分析的范疇，即可以利用波特的五力模型來進(jìn)行分析的“中觀分析”的范疇。 混合并購 指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 ? 混合并購的目的在于實現(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營風(fēng)險，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)。 【提示】混合并購，主要是在外部分析時，做宏觀分析中可以考慮的內(nèi)容。 被并購方對并購所持態(tài)度 不同，可分為 友善并購 和 敵意并購 。 友 善 并 購 是指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本 一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。此種并購一般先由并購方選 擇被并購方，