戰(zhàn)略性收購與重組培訓教材(ppt57頁)(編輯修改稿)
2025-01-22 03:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?由于協(xié)同效應難以實現(xiàn)，所以相關(guān)收購很難實施 實施收購的原因 增強市場影響力 橫向收購、縱向收購和相關(guān)收購 試圖增強市場影響力的收購 會受到監(jiān)管層以及金融市場分析的影響 實施收購的原因 克服進入壁壘 進入壁壘 是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 差異化產(chǎn)品 跨國收購 ? 總部位于不同國家的公司間進行的收購 ? 經(jīng)常用來克服進入壁壘 ? 由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運營 實施收購的原因 跨國收購 ? 在當今全球競爭格局下，與美國和歐洲的公司相比，更多的收購來自于其他地區(qū)國家的公司 ? 戰(zhàn)略聚焦中強調(diào)了中國、印度和巴西的公司所采取的跨國收購方法的差異。 實施收購的原因 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快 進入市場的速度 ? 在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品被認為是一項高風險的活動 。 ? 收購可以用來獲取新產(chǎn)品，或者一些對公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品 ? 相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)過程，收購 ： ? 成本更低 ? 更快的市場滲透 ? 更具可預見性的回報 實施收購的原因 比開發(fā)新產(chǎn)品的風險更小 ? 與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確地評估 。 ? 收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風險（尤其是研發(fā)投入的風險）的常見手段 。 ? 收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購應該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。 實施收購的原因 增加多元化 ? 利用收購來實現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式。 ? 相關(guān) 和 非相關(guān) 多元化戰(zhàn)略都可以通過收購來實施 ? 被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大 實施收購的原因 重構(gòu)公司的競爭力范圍 收購能夠 : ? 減少競爭性對抗對公司財務(wù)業(yè)績的負面影響 ? 降低對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度 依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競爭力范圍 實施收購的原因 學習和發(fā)展新能力 公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力 ： ? 特殊的技術(shù)能力 ? 更寬的知識基礎(chǔ) ? 減少慣性 為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補性的公司 阻礙收購成功 的因素 整合的困難 對收購對象 評估不充分 巨額或非正常 水平的債務(wù) 難以形成協(xié)同效應 過度多元化 管理者過度關(guān)注收購 規(guī)模過于龐大 阻礙收購獲得成功的因素 阻礙收購獲得成功的因素 ● 即使是為了增加價值而進行的收購，也并非不會出現(xiàn)任何問題 ● 研究表明 ： 在所有的合并和收購中，大約 20%是成功的， 60%的結(jié)果不盡如人意，剩余的 20%則是完全失?。患夹g(shù)收購的失敗率更高 阻礙收購獲得成功的因素 收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括： （ 1）選擇正確的收購目標； （ 2）避免支付過高的費用（做適當?shù)谋M職調(diào)查）； （ 3）高效地整合收購公司和被收購公司 （ 4） 像引導案例中描述的臉譜的方法一樣，保留目標公司的人力資本 阻礙收購獲得成功的因素 整合的困難 整合面臨的挑戰(zhàn)包括： ? 融合兩個公司的文化 ? 連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng) ? 建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候） ? 解決被收購公司原有管理人員的地位問題等 ? 關(guān)鍵人員的流失將削
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