戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組培訓(xùn)教材(ppt57頁(yè))(編輯修改稿)
2025-01-22 03:41 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ?由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購(gòu)很難實(shí)施 實(shí)施收購(gòu)的原因 增強(qiáng)市場(chǎng)影響力 橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)和相關(guān)收購(gòu) 試圖增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的收購(gòu) 會(huì)受到監(jiān)管層以及金融市場(chǎng)分析的影響 實(shí)施收購(gòu)的原因 克服進(jìn)入壁壘 進(jìn)入壁壘 是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施。 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 差異化產(chǎn)品 跨國(guó)收購(gòu) ? 總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu) ? 經(jīng)常用來(lái)克服進(jìn)入壁壘 ? 由于存在文化差異，因此跨國(guó)收購(gòu)很難協(xié)商和運(yùn)營(yíng) 實(shí)施收購(gòu)的原因 跨國(guó)收購(gòu) ? 在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)格局下，與美國(guó)和歐洲的公司相比，更多的收購(gòu)來(lái)自于其他地區(qū)國(guó)家的公司 ? 戰(zhàn)略聚焦中強(qiáng)調(diào)了中國(guó)、印度和巴西的公司所采取的跨國(guó)收購(gòu)方法的差異。 實(shí)施收購(gòu)的原因 降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快 進(jìn)入市場(chǎng)的速度 ? 在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng) 。 ? 收購(gòu)可以用來(lái)獲取新產(chǎn)品，或者一些對(duì)公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品 ? 相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，收購(gòu) ： ? 成本更低 ? 更快的市場(chǎng)滲透 ? 更具可預(yù)見(jiàn)性的回報(bào) 實(shí)施收購(gòu)的原因 比開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小 ? 與內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)估 。 ? 收購(gòu)戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)）的常見(jiàn)手段 。 ? 收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。 實(shí)施收購(gòu)的原因 增加多元化 ? 利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式。 ? 相關(guān) 和 非相關(guān) 多元化戰(zhàn)略都可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)施 ? 被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相似，收購(gòu)獲得成功的可能性越大 實(shí)施收購(gòu)的原因 重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍 收購(gòu)能夠 : ? 減少競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的負(fù)面影響 ? 降低對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴程度 依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍 實(shí)施收購(gòu)的原因 學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力 公司可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲取自己原本缺乏的能力 ： ? 特殊的技術(shù)能力 ? 更寬的知識(shí)基礎(chǔ) ? 減少慣性 為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司 阻礙收購(gòu)成功 的因素 整合的困難 對(duì)收購(gòu)對(duì)象 評(píng)估不充分 巨額或非正常 水平的債務(wù) 難以形成協(xié)同效應(yīng) 過(guò)度多元化 管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu) 規(guī)模過(guò)于龐大 阻礙收購(gòu)獲得成功的因素 阻礙收購(gòu)獲得成功的因素 ● 即使是為了增加價(jià)值而進(jìn)行的收購(gòu)，也并非不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題 ● 研究表明 ： 在所有的合并和收購(gòu)中，大約 20%是成功的， 60%的結(jié)果不盡如人意，剩余的 20%則是完全失?。患夹g(shù)收購(gòu)的失敗率更高 阻礙收購(gòu)獲得成功的因素 收購(gòu)越成功，公司越可以積累更多的能力，包括： （ 1）選擇正確的收購(gòu)目標(biāo)； （ 2）避免支付過(guò)高的費(fèi)用（做適當(dāng)?shù)谋M職調(diào)查）； （ 3）高效地整合收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司 （ 4） 像引導(dǎo)案例中描述的臉譜的方法一樣，保留目標(biāo)公司的人力資本 阻礙收購(gòu)獲得成功的因素 整合的困難 整合面臨的挑戰(zhàn)包括： ? 融合兩個(gè)公司的文化 ? 連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng) ? 建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候） ? 解決被收購(gòu)公司原有管理人員的地位問(wèn)題等 ? 關(guān)鍵人員的流失將削
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