戰(zhàn)略性收購與重組培訓教材(ppt 57頁)-全文預覽
【正文】 杠桿收購 (LBOs):一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買下公司的全部資產(chǎn) ● 私募股權公司 ：促使或參與上市公司的私有化 ?為收購進行融資經(jīng)常會造成大量的債務 ?新東家可能會立即出售一部分非核心資產(chǎn)來減少債務 ● 管理失誤能更正嗎 ？ ? 管理者在作出決策時更多的是考慮個人利益而不是股東利益 重組 杠桿收購 (LBOs) ● LBOs的三種方式： (MBOs) (EBOs) ● 管理層收購能更好地收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績 ● 為什么要進行杠桿收購 ? ■ 應對多變的金融市場 ■ 讓所有者聚焦于創(chuàng)新的發(fā)展并將其推向市場 ■ 是公司重獲新生的一種方式，能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就 重組 杠桿收購 (LBOs) 公司整體杠桿收購被視為財務重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負面影響： ■大量的債務會增加公司的 財務風險 。 重組 精簡 收縮 策略性的 短期的 降低勞動力成本 收購未達到預期效果 為目標公司支付過多費用 戰(zhàn)略性的 長期的 聚焦于核心業(yè)務 與精簡相比對公司業(yè)績有更積極的影響 重組 精簡 : 減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量 ? 可以改變也可以不改變公司業(yè)務組合的要素 精簡的主要原因： ? 期望通過降低勞動力成本來提高盈利性 ? 渴望或需要更高效的運營 重組 收縮 : 剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務的方法 ? 能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務并減少業(yè)務組合的多元化的一系列行動 ? 可以與精簡同時進行，但要避免削減關鍵員工 ? 公司越小，高層管理團隊的管理越有效 重組 收縮與全球化 ? 美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略重點轉向短期績效 ? 將收購變?yōu)閯?chuàng)新的替代品 阻礙收購獲得成功的因素 過度多元化 ? 與非相關多元化相比，相關多元化需要處理更多的信息。 ? 高負債（如垃圾債券）會導致： ? 破產(chǎn)的可能性增加 ? 降低公司的信用等級 ? 抑制對有利于公司長遠發(fā)展的活動的投資，如 ? 研發(fā) ? 人力資源培訓 ? 營銷 阻礙收購獲得成功的因素 難以形成協(xié)同效應 協(xié)同效應： 如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價值超出各單元獨立工作創(chuàng)造的價值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應 ? 合并公司中不同業(yè)務間高效的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和資源共享（如人力資本和知識），可以產(chǎn)生協(xié)同效應 。 ? 收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購應該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 差異化產(chǎn)品 跨國收購 ? 總部位于不同國家的公司間進行的收購 ? 經(jīng)常用來克服進入壁壘 ? 由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運營 實施收購的原因 跨國收購 ? 在當今全球競爭格局下，與美國和歐洲的公司相比，更多的收購來自于其他地區(qū)國家的公司 ? 戰(zhàn)略聚焦中強調(diào)了中國、印度和巴西的公司所采取的跨國收購方法的差異。 收購 是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權，并將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略組合。 ? MA的價值創(chuàng)造適用于所有戰(zhàn)略（業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略）。 ■ 收購是公司進入其他領域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴大它的通信基礎，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學習。 2023年，谷歌就以 16億美元將 YouTube收購 引導案例 科技巨頭的收
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