【文章內容簡介】 門徑管理流程小結 ? 門徑管理體系是一個保證質量的流程。 ? 流程在設計時必須納入風險管理。 ? 入口是新產品流程的關鍵 ? 平行處理平衡了流程完整的高質量的需要與縮短開發(fā)周期的愿望 ? 流程要求有一個跨職能的、得到授權的團隊，并且這個團隊有一個具有權威的領導者 ? 流程要以市場為導向，以顧客需求為中心 ? 前期工作或者準備工作對取得成功很關鍵，這些活動以一種一貫和系統(tǒng)的方式存在于開發(fā)計劃中 ? 努力尋求能夠給顧客提供效用和價值的優(yōu)秀的、差異化的產品 門徑管理流程與項目管理方法 門徑管理是一個宏觀的流程 是一個綱領性流程。相比之下，項目管理是一個微觀流程。門徑管理流程不是用于替代健全的項目管理方法，而是將門徑管理流程和項目管理同時運用。項目管理方法應用于門徑管理流程各個階段。如：較長的、比較復雜的階段（開發(fā)、測試，以及上市） 內容提示 新產品構思來源 公司人員 銷售與市場人員 產品研發(fā)人員 技術服務人員 客戶服務人員 生產車間人員 質量檢測人員 管理層人員 財務人員 內部市場調查報告 已有的研究和發(fā)展項目 技術調查 正式企業(yè)發(fā)展過程 內部來源 外部來源 顧客需求 競爭壓力 技術引進 專利局 數據庫 已有的客戶需求分析 研究機構 大學 政府報告 產品展覽發(fā)布 公共報告 科學刊物和商業(yè)刊物 咨詢員 零售商 構思生成方法 ? 系統(tǒng)分析方法，如形態(tài)分析 ? 聯(lián)想方法，如頭腦風暴、類比法 ? 偶爾監(jiān)測法 ? 見附件： 構思產生方法 不同的構思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分適合產品改進，卻不適合開發(fā)新產品，或是開拓新市場。 構思產生方法體會 ? 合理化建議 ? 專利管理 ? 研發(fā)人員合理流動 ? 自我批評 ? 一起碰撞 ? 工作壓力 構思 中心 人物 1 第一階段 階段性評估 和更新 構思集合或者倉庫 手中掌握的構思 “死亡”的構想 構思 公司里的 其他人 向提交者反饋 走向一個系統(tǒng)的構思捕獲和處理流程 建立一個構思庫 新產品構思篩選 ? 去粗取精，等級評定，給出分數 – 第一步：確立評估構思標準 見附件 – 預備初期篩選過程，評估是非常拓展性的 – 篩選過程，初始按定性，判斷是非；隨后階段則應用定量方法。根據 “ 必需 ” 目標和 “ 期望 ” 目標進行分類。 – 最后從個人篩選進入小組篩選，最終決策進入商業(yè)化過程開發(fā) – 保存被舍棄的構思 ? 當可以提供額外資源時 ? 市場或技術出現變化時 ? 尋找構思源頭時 篩選性問題： 必需滿足的目標 設計通過或淘汰決策點 戰(zhàn)略一致性（符合公司的戰(zhàn)略） 市場需求的存在（最小的規(guī)模） 技術可行性的合理的可能性 產品優(yōu)勢（獨特的顧客利益，對顧客而言具有很好的貨幣效用） 滿足環(huán)境健康和安全政策 有利的收益風險比率 沒有出現終止因素（破壞性變量） 新產品構思篩選 吸引力或者優(yōu)先次序問題 ：期望滿足的準則 （發(fā)輝核心能力的杠桿作用） 新產品構思篩選 構思識別過程的類型 類型 A 類型 B 機會識別過程 傳統(tǒng)的，正式的過程 非正式 受市場需求的驅動來產生新思想 思想產生不受市場需求的約束 結構嚴謹 結構相對松散 更加擔憂采用不合適思想所帶來的冒險 更加擔憂否定一個好思想所帶來的損失 公司特點 在改變環(huán)境方面相對遲鈍 能夠快速改變環(huán)境 有濃厚的技術文化氛圍 構思篩選方法 ? 等級排序 ? 循序核查名單 ? 評分模型 ? 網絡模型 ? 數字加權模型 ? 線性分析 ? 成組分析 ? 想法分類 ? 利潤索引模型 ? 圖解評估 構思來源與構思評估 年份 /月份 篩選的想法總數 人均想法 實現的想法數量 實現率 新產品構思到開發(fā)輪盤 聚 焦 構思陳述報告 構思清單 選擇出 一個構思 核定 構思 執(zhí) 行 記錄 實施 過程 已執(zhí)行 的 計劃 監(jiān)控效果 執(zhí) 行 構思 計 劃 組織 的 承諾 獲得支持與承諾 發(fā) 展 分 析 制定計劃 選擇 解決方案 產生 可行方案 實施計劃 構思的 解決方案 明確 所需信息 收集數據 : 基本事實 / 連帶關系 確定各 因素 引發(fā) 構思的 重要影響 因素 基本 FADE 數據 種影響 FADE 4 個 步 驟 聚 焦 Focus 分 析 Analyze 發(fā) 展 Develop 實 施 Execute 內容提示 一些公司的做法： ? 未能明確規(guī)定組織產品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球） ? 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致） ? 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進產品開發(fā) 產品開發(fā)的多功能團隊 1. 小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進行溝通（縱向 橫向）（產品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 2. 習慣于協(xié)調無數個須同時進行的活動（哪些一起處理，哪些獨立完成） 3. 高效的決策（達成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干） 成功項目小組的特征 產品開發(fā)的多功能團隊 ? “ 各人自掃門前雪 ” （ “ 你們市場部 ……‖ 項目組沒時間把項目實際表現與最初的目標比較） ? 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） ? 運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產品能及時推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權利大的人進行決策） ? 最主要的缺陷在于其結構本身（部門中表現好的人不一定對產品或公司很好） ? 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產品，經常與成功背道而馳 產品開發(fā)的職能組織 產品開發(fā)的多功能團隊 ? 決策層：公司層面，決定產品投資策略 ? 管理層：管理產品交付 ? 執(zhí)行層：執(zhí)行產品開發(fā)管理 三種跨部門團隊 CHAIRMAN 外圍組 核心組 IRB（投資評審團隊） 外圍組 核心組 IPMP（集成交付件管理團隊） LEADER 外圍組 核心組 PDT（產品開發(fā)團隊） LEADER （產品經理） 產品開發(fā)的多功能團隊 產品開發(fā)的多功能團隊 業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責 IPMT—集成產品管理團隊 硬件開發(fā) 硬件市場銷售 供應 軟件開發(fā) 軟件市場銷售 采購 財務 生產 制造 角色：管理區(qū)段組合，授權投資 PDT—產品開發(fā)團隊 硬件開發(fā) 硬件市場銷售 供應 軟件開發(fā) 軟件市場銷售 采購 財務 生產 制造 角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同 核心小組法 PDT是臨時小組 ? 在項目開始時成立 ? 在產品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領階段一起作整個項目的計劃 PDT成員在計劃階段一起管理整個項目 客戶支持 開發(fā) 測試 原型構造 生產 采購 財務計劃 市場 核心小組組長 引導者 外圍小組成員 組員 組長 PDT的組織結構 產品開發(fā)的多功能團隊 核心小組組長的角色及義務： 領導項目組 ? 指導產品從概念設計到市場接受 ? 保證實現設計、收益、市場目標 ? 解決沖突 管理項目 ? 制定項目計劃及預算 ? 確定 /管理參與項目的人員 /資源（與職能部門經理協(xié)調） ? 跟蹤相對于項目基線的進展 與管理層溝通 ? 提供項目進展狀況 ? 準備并確定決策評審點 ? 作為產品領導 ? 提供對項目組成員的工作績效評審的輸入 項目領導 高級管理組 職能部門領導 核心小組成員 產品開發(fā)的多功能團隊 一個成功的核心小組組長應有 50%的關注點在技能方面 項目管理35%業(yè)務25%開發(fā)15%行銷15%團隊合作10%業(yè)務才干 ? 25% 軟硬件開發(fā) ? 15% 行銷技能 ? 15% 項目管理技能 ? 35% 團隊合作 ? 10% 產品開發(fā)的多功能團隊 資格 ? 客戶洞察力 ? 突破性思維 ? 完成目標的驅動能力 ? 團隊領導能力 ? 面對面溝通 ? 團隊工作 ? 決策能力 ? 構建組織的能力 ? 發(fā)展?jié)摿? ? 個人奉獻 ? 熱愛所干的行業(yè) 領導資格（占全部的 25%） 產品開發(fā)的多功能團隊 知識與經驗（占全部的 25%） 知識 – 項目管理 – 資歷證明 – 市場 – 其他 經驗 – 領導 /管理 – 項目管理 – 參與 PDT – 市場 /銷售 – 開發(fā) 產品開發(fā)的多功能團隊 小組的職能專家 ? 解決問題 ? 在設計和項目決策時代表職能部門 ? 共同負責小組的最終結果 ? 對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報 ? 對功能部門的交付負責 與職能部門的橋梁 ? 向職能部門經理匯報項目情況 ? 應用職能部門的策略、工具和標準 協(xié)同外圍小組的活動 ? 管理職能部門的項目計劃和預算 ? 在職能部門內對設計 /項目進行評審 核心小組成員的角色及義務： 外圍組 組員 組長 小組 成員 外圍小組 職能部門 核心小組成員的角色及義務 獨立完成產品定義、市場交付、設計、測試等工作 – 關注于特定的功能性任務 – “ Just do it‖ 在特殊情況下， PDT小組可能沒有外圍小組 – 非常小的項目 – 職能部門在項目中的工作不多 外圍小組成員的角色及義務： 外圍組 組員 組長 外圍組 職能部門中工作于該 項目的人員 職能部門 職能部門中不工作于 該項目的人員 外圍小組成員的角色及義務 提供技術領導 – 定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準 – 協(xié)調跨項目的技術合作 – 制定并維護開發(fā)流程指導方針 發(fā)展并管理職能部門 – 建立優(yōu)異的職部門團隊 – 執(zhí)行職能部門預算 – 雇傭 /解雇員工、培訓員工及對員工進行績效考評 – 領導職能部門項目 支持 PDT工作 – 確定項目開發(fā)的人員及資源 – 參與設計及評審 職能部門項目 項目 1 項目 2 項目 3 新產品研發(fā)中職能部門經理的角色及義務 初做者 有經驗者 監(jiān)督者 專家 管理者 領導者 高級專家 資深專家 技術人員的雙重晉升機制 職 位 職級 描述 技術專家 主任工程師 6級 5級 專家 高級工程師 4級 3級 經驗豐富的骨干 工程師 2級 1級 業(yè)務實施的基層主體 職業(yè)等 普通等 基礎等 預備等 每職級分為四等 技術任職資格分為 6個級別： 1級 —6級 每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等 產品開發(fā)的多功能團隊 引導者的角色定義 – 引導者是中立于 IPMT、 PDT之間的一個獨特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色，他更關注流程、目標和問題。 – 引導者工作的目標是通過與團隊一起工作，指導團隊走產品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能。 產品開發(fā)的多功能團隊 一個好的引導者需要具備四個主要的因素： 知識 經驗 工作行為規(guī)范 個性 產品開發(fā)的多功能團隊 IPMT SE（系統(tǒng)工程師） MOPS（制造操作專員） EE（電子工程師） PP（制造 試產專員） LPDT（ PDT經理） SWE（軟件工程師） AME（制造 高級制造專員） FPDT（財務 PDT核心組成員） ME