最新施工組織與管理論文(編輯修改稿)
2024-12-19 15:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、合理的確定項目承包基數(shù)的前提 經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風險，主要包括： (1)投標風險，即企業(yè)在投標過程是向業(yè)主做出的讓利風險和墊資風險； (2)市場風險，項目承包后，由于外部市場發(fā)生較大變化，形成材料、 勞動力等價格上漲或下跌而形成的風險； (3)意外風險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風險； (4)壞賬損失風險，即項目交工決算后，企業(yè)的債權由于各種原因 (如業(yè)主破產(chǎn)等 )而形成的壞帳損失。 施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險。主要包括： (1)管理風險，即項目在施工過程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的費用風險； (2)質量風險，即由于質量狀況而產(chǎn)生的經(jīng)濟獎罰和其它責任； (3)施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經(jīng)濟責任； (4)施工技術風險，即能否采取先 進的施工技術而引起 的費用變化。 經(jīng)營風險是企業(yè)行為，應由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經(jīng)理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業(yè)經(jīng) 營風險的能力。所以，實行經(jīng)營風險和施工風險的分層次管理，有利于科學合理地確定項目承包基數(shù)，充分體現(xiàn)項目經(jīng)理部成本中心和一次性原則；有利于使企業(yè)內(nèi)部各項目部之間處于平等的競爭環(huán)境之中，使項目部的管理水平和政績的體現(xiàn)不受取費標準等合同風險的影響；有利于調(diào)動項目部發(fā)揮主觀能動性，加強施工項目自身管理的積極性，實現(xiàn)項目的管理目標。 按照經(jīng)營風險和施工風險相分 離的原則，制定企業(yè)對項目的計劃成本。計劃成本既是企業(yè)對項目經(jīng)理部承包的基數(shù)，也是企業(yè)進行市場投標和經(jīng)營決策報價的重要依據(jù)之一。 ㈢ .進一步硬化對項目經(jīng)理和項目班子的激勵和約束機制，是規(guī)范項目管理的內(nèi)在要求激勵和約束機制是搞好項目管理的 “ 油門 ”和 “ 剎車 ” 。只有全面有效地進行激勵和約束，才能保證項目管理的規(guī)范實施。 1．要正確、全面的發(fā)揮激勵機制的作用。激勵機制有多種形式，結合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其要突出硬化以下幾方面的激勵作用： 一是分配激勵。分 配激勵是激勵的主要手段。應突出強調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴肅性，應該做到：政策明確、考核到位、帳目清楚、兌 現(xiàn)及時。避免將內(nèi)部承包合同當兒戲，或久拖不決，或敷衍了事，影響項目班子的積極性。 二是思想激勵。即要加強對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，培養(yǎng)他們的榮譽感、責任感和危機感，使他們認識到自己所施工的每一項工程不但是對自 己、對企業(yè)、對業(yè)主負責，更重要的是對歷史負責、對人民負責。用這樣的責任感激勵他們干優(yōu)良工程、干名牌工程、干人民滿意的工程。 三是評價激勵。即每一項工程完成交付后，企業(yè)都應該進行認真的總結，找出成績和不足，經(jīng)驗和教訓，并在一定的范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個 客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學習，比學趕幫的競賽氛圍。 2．硬化約束機制是全面發(fā)揮激勵機制作用的重要保證。激勵機制和約束機制是辯證的統(tǒng)一關系，激勵是目的，約束是保證，兩者互為條件，缺一不可。在 強調(diào)激勵機制的同時，必須硬化約束機制。約束機制重在制度約束和過程約束，必須制定相應的約束考 核指標和措施，克服 “ 以包代管 ” 。一旦工程項目在實施過程 中發(fā)生虧損，或質量、安全、工期待發(fā)生重大問題，在什么情況下，采取什么措施 (如警告、限期整改、撤換項目經(jīng)理等 )，都應該制度化、規(guī)范化，做到有理有據(jù)，這樣才能更好地發(fā)揮約束機制的教育作用和威懾作用。 ㈣ . 做好兩層分離，重在加強兩層建設 實行管理層和勞務作業(yè)層的兩層分離，是推行項目管理的基本條件。在進行兩層分離的同時，必須切實加強兩層建設。在加強管理層綜合協(xié)調(diào)指揮功能的同時，尤其要加強勞務作業(yè)層的建設。 當前建筑工 程中出現(xiàn)的一些質量下滑，事故頻繁等問題都與勞務作業(yè)層素質低下，技術水平差，管理松馳等有直接的關系。所以，加強勞務作業(yè)層的建設，向工程項目提供合格的勞務，既關系到項目管理的成敗，也關系到整個建筑業(yè)水平的提高。 對于國有大中型施工企業(yè)而言，如何進行勞務作業(yè)層的建設，至今仍是一個沒有很好解決的課題。我們既不能照搬國外大建筑公司純管理層的管理模式，也 不能沿用過去計劃經(jīng)濟條件下形成的 “ 小而全 ” ,“ 大而全 ” 的勞務用工制度。而應該結合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在人員下崗、分流和再就業(yè)過程中，按照項目管理 的要求，組建一批 “ 四能 ” 型 (能干、能管、能算、能
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