【文章內容簡介】 對而言 )或者指某種會使公司處 于劣勢的條件。市場機 會 (opportunities)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司所面臨的機會往往取決于公 司所處行業(yè)的環(huán)境，有時可能遍地都是，有時可能極為罕見，有時可能很有吸引 力，有時也可能引不起多大的興趣。市場威脅 (thre華潤怡寶 ts)是在公司的外部環(huán)境中總 存在某些對公司的贏利能力和市場地位構成威脅的因素：更便宜的技術，新產(chǎn)品， 成本更低等。公司管理層的任務就是：確認危及公司未來利益的威脅，并做出評價 采取什么樣的戰(zhàn)略行動可以抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 如果用 SWOT 方法來分析華潤怡寶公司的內 部環(huán)境，基本柜架如下，見圖 3— 1。 氽業(yè)內部優(yōu)勢 (S)： S1：品牌優(yōu)勢。經(jīng)過 20年的精耕細作，華潤怡寶品牌已深入人心，特別是在華南區(qū) 域，品牌認可度占絕對優(yōu)勢。從行業(yè)地位來看，已年銷售額達 100萬余噸，占到 行 jIp前三。 S2：團隊優(yōu)勢。經(jīng)過 20余年的發(fā)展，華潤怡寶公司培養(yǎng)了一批具有忠誠度和責任感 的高效團隊，這支隊伍經(jīng)過市場的鍛煉，愈發(fā)成熟與職業(yè)化。 S3：資本優(yōu)勢。 2020 年，華潤怡寶公司正式成為華潤怡寶集團的一級利潤中心。憑借著華潤怡寶 集團的資本優(yōu)勢及行業(yè)地位，華潤怡寶公司可以得到更大的支持與發(fā) 展空間。 企業(yè)內部弱勢 (W)： Wl：產(chǎn)品線單一。多年來，華潤怡寶公司憑借純凈水這一單一產(chǎn)品拼殺市場，取得不 錯的成績，但在消費者日益多元的情況下，華潤怡寶公司產(chǎn)品線單一成為競爭對手進攻 的主要軟肋。 W2：全國拓展經(jīng)驗不足。經(jīng)過 20 余年發(fā)展，華潤怡寶公司產(chǎn)品在華南區(qū)域已占到絕對 份額，增長空間有限。一直以來，華潤怡寶公司也以華南區(qū)域發(fā)展為重點。但面臨市場 的飽和，在拓展其它區(qū)域發(fā)展成為必然，但很明顯，能面對全國市場管理的隊伍 有限。 W3：品牌具有地域性特點。華潤怡寶公司雖然足中國名牌產(chǎn)品，但其客戶群 主要在華 南市場，其它區(qū)域品牌認知度不高。 企業(yè)外部機會 (O)： 01：其它區(qū)域空白。包裝水行業(yè)區(qū)域性較強，發(fā)展不平衡，一級城市競爭激烈， 品牌集中度高，但中國中小城市，特別昌農(nóng)村市場，包裝水市場消費潛力具大。 02：行、 I址沒有形成壟斷。包裝水市場競爭激烈，諸侯割據(jù)，但傘困品牌集中 度不還不夠高。 企業(yè)外部威脅 (T) T1：其它飲料企業(yè)的進攻。由于飲用水市場的潛力具大，及水在人們生活中的 重要作用，加上人們健康意識的提高，許多飲料巨頭紛紛殺入水行業(yè)。 T2：消費者消費的多樣化。目前飲料行業(yè)已形成碳酸飲料、 水飲料、茶飲料、 果汁飲料和功能飲料等飲料大類，在水行業(yè)方面也已形成純凈水、礦泉水、礦物 質水、天然水等系列品種，且各有用戶群，因此，華潤怡寶公司如何面對多元化的消費 群體是不可回避的問題。 3． 4． 1公司遠景 原有公司遠景：生產(chǎn)安全優(yōu)質的飲用水，共創(chuàng)作健康美好的生活 公司新的遠景：成為中國最受尊重的飲料企業(yè)，成為行業(yè)內核心力量 從公司遠景的變化可以看出，公司不僅僅局限于原有產(chǎn)品角度的遠景描述， 從公司成長：，公司客戶角度，對公司未來的定位加以重新詮釋。更加突出了 3． 4． 2公司目標 (1)3— 5年達到 100億的銷售額 通過自然增長和收購兼并，實現(xiàn) 100億銷售收入。 (2)沖擊區(qū)域前三地位。 從目前來看，華潤怡寶公司的主要銷售收入主要集中在廣東市場，其它市場較弱或 處于空白狀態(tài)。在公司目標上，根據(jù)華潤怡寶集團的對下屬一級利潤中心的要求，華潤怡寶公 司做出了 3到 5年內，做到各區(qū)域市場前三的戰(zhàn)略目標。這一公司目標有豐富的 內涵。是區(qū)域前三而不是行業(yè)前三，是面臨公司當前又面臨未來發(fā)展的一種現(xiàn)實 選擇。在飲用水行業(yè)，華潤怡寶公司已做到行業(yè)前三，要有新發(fā)展，單靠單一產(chǎn)品繼續(xù) 發(fā)展難度較大。這時的策略靈活調整，不做 行業(yè)地位選擇，而從區(qū)域發(fā)展的角度 看華潤怡寶公司發(fā)展，定位華潤怡寶公司發(fā)展目標具有可行性。正如前文所說，從全國范圍來 看，飲用水行業(yè)品牌已出現(xiàn)集中現(xiàn)象，但從地域角度來看，品牌分散明顯，這時 如果華潤怡寶公司借用自己多年的市場經(jīng)驗，沖擊區(qū)域前三具有可行性。 (3)豐富產(chǎn)品組織 現(xiàn)有單一飲用水產(chǎn)品線難以支撐公司快速發(fā)展，因此，應通過收購兼并等手 段，對產(chǎn)品線加以拓展，分散單一產(chǎn)品競爭風險。 3． 4． 3公司策略 (1)重組組織以求增長 具體而言，從組織、流程、人才三方面強化組織拓展能力。 第一，組織方面。改變原有 直線型組織架構，設定矩陣方式組織架構，以增 強華潤怡寶公司的快速反應能力和協(xié)同作戰(zhàn)能力。 第二，流程方面。對華潤怡寶公司核心流程進行梳理、清晰化，以實現(xiàn)組織信息的 暢通傳遞。第三，人才方面。加大人才培養(yǎng)力度，對關鍵人才、后備人才加以關注，以 適應公司快速發(fā)展。 (2)重構創(chuàng)新以求持續(xù) 在創(chuàng)新能力構建方面，主要從組織職能一卜加以調整與體現(xiàn)。設立創(chuàng)新職能部 門、強化公司產(chǎn)品線管理，重視外部市場信息的搜集與管理，近距離接近市場， 快速反應，以適應飲料行業(yè)的快節(jié)奏發(fā)展。 第 4章華潤怡寶公司 HR 分析 4． 1組織架構 華潤怡寶公司采用了直線職能制的組織架構。一方面，直線領導機構和人員，按命 令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一方面，職能機構和人員，按號業(yè)化原則， 從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定 的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的 jf：作負全部責任。而職能機構 和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指 導，見圖 4一 l。 這種組織架構在華潤怡寶公司單一產(chǎn)品階段發(fā)揮了積極作用。既保證了企業(yè)管理體 系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。但運行過程中，也有其不足之處，如職能部門之問的協(xié)作和配合性較差， 職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示／ j‘能處理，這一方面加重了上層 領導的：【作負擔；另一方面也造成辦事效率低。 從 HR部門的地位來看，僅是華潤怡寶公司的一個業(yè)務單元，與其它業(yè)務部門平行， 處于配合角色，很明顯，根據(jù)公司新的戰(zhàn)略，特別是華潤怡寶公司在擠進全國市場過程 中，集團化管理模式明顯，因此 HR的地位與管控模式需加以調整。另一方面，原 有 }{R jf：作有幾方面的不足：第一、過于強調政策的指導，這樣雖 然有利于下屬部 門主動性提高，但也易出現(xiàn)放任自流現(xiàn)象；第二、基礎性 HR 工作較弱，這部分原 岡是政策指導型的管理方式?jīng)Q定的，下屬部門在招聘、培訓、考核等方面有較大 自主權，但專業(yè)性不夠，整個公司專業(yè)水平與系統(tǒng)性待提高。 4． 2人員結構分析 4． 2． 1人員構成與學歷結構 4． 3 華潤怡寶公司 HR戰(zhàn)略制定準備 要實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，華潤怡寶公司 HR戰(zhàn)略制定要考慮以下三個問題： (1)華潤怡寶公司需要一個什么樣的人才隊伍。這需要明確公司的核心能力，同時 結合公司的核心價值觀，從而明確公司需要建設一支什么樣的職業(yè) 化人才隊伍； (2)華潤怡寶公司的人力資源優(yōu)勢分析。可采用 SWOT 工具，通過界定 P_oD— 華潤怡寶，制 定華潤怡寶公司的人力資源戰(zhàn)略； (3)華潤怡寶公司人力資源策略及流程設計。根據(jù)華潤怡寶公司人力資源戰(zhàn)略，制定人力 資源管理策略與流程。此部分不是本文主要內容，不作重點體現(xiàn)。 4． 3． 1 華潤怡寶公司需要一個什么樣的人才隊伍 人力資源戰(zhàn)略作為一種最重要的職能戰(zhàn)略受公司戰(zhàn)略支配，并反作用于公司 戰(zhàn)略，不同的公司戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略。同樣，公司的核心價值觀也 影響并決定著人力資源戰(zhàn)略。 核心能力是建立 起來用以貫徹公司戰(zhàn)略，競爭對手無法仿效的獨一無二的一 種系統(tǒng)能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力。然而核心能力是蘊藏于員工 個體，由員工來執(zhí)行，并且是由企業(yè)文化與機制對員工承載的能力予以放大的。 人力資源管理的實質就是對員工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。 于是就找到了公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之問的橋梁 —— 通過明確公司的核心能 力，結合公司的核心價值觀，就能明確華潤怡寶公司需要建設一支什幺樣的職業(yè)化人才 隊伍，如圖 46： 4． 3． 2 華潤怡寶公司的人力資源優(yōu)勢分析 在回答了華潤怡寶公司需要建 設一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍的的問題之后，接下 來可界定員工的價值定位 (P)與對公司的三個選擇性戰(zhàn)略要素 (O、 D、華潤怡寶 )作出 選擇。這四者就界定了華潤怡寶公司的人力資源戰(zhàn)略。如下圖： (1)明確員工的價值定位員工的價值定位 (Positions)就是從員工個人角度看個人與公司的隱含關系。 員工的價值定位決定了公司能吸引和保留什么樣的人才，特別是你的核心團隊。 從某種意義上講，你的核心人才就決定了你的員工價值定位。 (2)三個選擇性戰(zhàn)略要素 第一個選擇性戰(zhàn)略要素：人彳‘獲取 (Obt華潤怡寶 ins)方式足說公 司人才是主要采用 外部招聘還是內部培養(yǎng)。所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗的人選 占多少比例，以及把他們配置于什幺級別 ?如內部人 _才不足，不足以協(xié)助公司增 長或做出改善，則需考慮把重點暫時轉移。 第二個選擇性戰(zhàn)略要素：權責 (Duty)承擔方式是說工作與責任是以團隊還 是以個人為重點，但二者間需要保持適當?shù)募缀狻? 第三個選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量 (華潤怡寶 ppr華潤怡寶 ise)方式是強調短期效益還是強 調長期成就。 對于華潤怡寶公司而言，員： L的價值定位 (P)與公司的三個選擇性戰(zhàn)略要素 (0、 D、 A) 可用圖 4— 7內容描述： 前面已經(jīng)討論了公司運用 SWOT分析來評估公司優(yōu)劣， SWOT也可以用來生成 多個可能的戰(zhàn)略方案， TOW