【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務流程做得最好學習與成長 為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評價的多維度業(yè)績評價體系戰(zhàn)略圖框架（ SM）增值利潤（ EVA）平衡計分卡指標 （ BSC ）戰(zhàn)略導向核心理念構(gòu)成要素業(yè)績合同（ PC)實現(xiàn)方式6S業(yè)績評價指標的構(gòu)建業(yè)務戰(zhàn)略 出發(fā)點戰(zhàn)略業(yè)績因果鏈關(guān)鍵指標結(jié)果與過程相結(jié)合 外部與內(nèi)部相結(jié)合財務與非財務相結(jié)合驅(qū)動點6S業(yè)績評價 的關(guān)鍵指標兼顧企業(yè)長、短期，財務、非財務，內(nèi)、外部等目標：BSC： 6S業(yè)績評價：財務 財務客戶流程學習客戶總體要求流程學習一致維度 : 客戶 指標號 /名 : C01客戶忠誠度 責任人 : 營銷部關(guān)鍵人物 XXX戰(zhàn)略 : 收入增長 目標： 提高顧客忠誠度描述 ：顧客忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標．后向／先行指標： 后向指標 報告頻率：每季一次 計量單位 ： % 極性 ： 數(shù)值越高越好公式： 每季度的調(diào)查中，對問題 A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？ ”和問題 B “你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？ ” 的答案均為 “是 ”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量 .數(shù)據(jù)來源 ：本指標的數(shù)據(jù)由 XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后 10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量 ：高－自動從第三方的賣主那里取得 數(shù)據(jù)收集人 ：營銷部分析師 XXX基線： 　最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在 59%左右 .目標值： 第一季度： 65%，第二季度： 68%， 第三季度： 72%，第四季度： 75%基本原理： 　取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力．各種行動： １．季度性的促銷活動２．顧客關(guān)系管理項目３．顧客服務培訓BSC關(guān)鍵指標構(gòu)建模板6S評價指標計分量化指標與目標值比較 上年實際數(shù)據(jù)（鼓勵增長）本年預算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解）非量化指標與以前情況比較 集團管理層根據(jù)利潤中心的實際情況提出個性化總體要求行業(yè)標桿數(shù)據(jù)（有待研究）業(yè)績評價體系業(yè)績合同方式個性化評議指標關(guān)鍵業(yè)績指標納入業(yè)績合同量化指標非量化指標財務客戶流程學習集團有關(guān)領(lǐng)導根據(jù)利潤中心總體要求指標完成情況打分落實戰(zhàn)略目標，可以上年實際與本年預算加權(quán)值為計分標準總體要求業(yè)績評價體系業(yè)績合同方式示例：業(yè)績合同方式華潤酒精 總體要求評價指標（參考）　 　 　 　 　 　項目 實際值 最高分 最低分 權(quán)數(shù) 得分 積 極推 進華潤 金玉清理 　 150 50 設(shè) 法 調(diào) 整原料 結(jié) 構(gòu) 　 150 50 強 化市 場營銷 管理 　 150 50 逐步展開與生化的市 場協(xié) 同 　 150 50 形成自身的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 　 150 50 合計 　 　 　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　　 　 　 　 喬世波　 　 　 集團領(lǐng)導簽署：示例：業(yè)績評價的聯(lián)動效應業(yè)績評價 獎懲激勵互動動態(tài)評價 加強過程控制互動戰(zhàn)略檢討建立業(yè)績文化業(yè)績評價體系（六）利潤中心經(jīng)理人考核體系經(jīng)理人考核體系—— 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導和責任人—— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合—— 保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施業(yè)績評價激勵機制業(yè)績評價結(jié)果 經(jīng)理人獎勵掛鉤利潤中心管理團隊獎金額 =負責人獎金 +負責人獎金 （ N為管理團隊成員個數(shù)）利潤中心負責人獎金額=基礎(chǔ)獎金 +（本年度 6S評價得分 100） x每分獎金含量 x計獎系數(shù)經(jīng)理人考核體系利潤中心總體獎勵可考慮與 EVA或 EVA增量掛鉤經(jīng)理人考核體系華潤集團經(jīng)理人標準經(jīng)理人領(lǐng)導力模型6S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審計以 BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略以 BSC關(guān)鍵指標評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人 全面預算戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織四、 6S創(chuàng)新 ——戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入6S管理體系與 BSC利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系BSCBSC關(guān)鍵指標BSC戰(zhàn)略圖BSC戰(zhàn)略執(zhí)行思路有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 戰(zhàn)略核心型組織BSC的戰(zhàn)略定位使命我們?yōu)楹未嬖?——核心價值我們相信 ——愿景我們想成為 ——戰(zhàn)略我們謀略計劃 ——BSC執(zhí)行與聚焦 ——戰(zhàn)略行動我們必須做 ——個人目標我們必須做 ——戰(zhàn)略目標滿意的股東 愉悅的顧客 有效率的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖模板提高股東價值營收成長戰(zhàn)略 生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢 提高顧客價值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率 (ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系 顧客價值取向 運營優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務特性 關(guān) 系 形 象時間品質(zhì)價格 服務 關(guān)系 品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程） “建立顧客價值 ” （顧客管理流程） “建立運營優(yōu)勢 ” （運營流程） “ 成為良好的企業(yè)公民 ” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資本 信息資本 組織資本財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本 資產(chǎn)利用率 顧客爭取