【文章內容簡介】 化方案說明 二 、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 目標成本 動態(tài)成本記錄 預警及強控 分解 項目合約規(guī)劃 合同 變更指令 現(xiàn)場簽證 動態(tài)成本月報 集團統(tǒng)計分析 無效成本管理 合同簽訂 ：開展動態(tài)成本預警及強控管理，無效成本及動態(tài)成本分析 結算 成本測算 合同錄入 原因分析 變動超額 集團標準合約規(guī)劃 成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（ 4） 序 號 優(yōu)化內容 完善點 價值 2 動態(tài)成本管理 建立動態(tài)成本預警和強控機制。 完善無效成本分析及改進機制。 通過實施預警及強控，在項目實施過程中監(jiān)控成本變化情況并采取有效措施。 通過無效成本的管理，可減少成本浪費和減少類似錯誤發(fā)生。 合同簽訂、設計變更、工程變更審批時，記錄合同金額，預估變更金額，計入動態(tài)成本 合約簽訂、變更簽證相關成本信息的及時錄入 動態(tài)成本記錄 動態(tài)成本概念 動態(tài)成本 =已發(fā)生成本 +預期發(fā)生成本 樂觀動態(tài)成本：預期發(fā)生樂觀估計 悲觀動態(tài)成本：預期發(fā)生悲觀估計 科目規(guī)劃余量：科目目標成本減 去科目下合同動態(tài)成本之和 合同規(guī)劃余量：合同目標成本減去合同發(fā)生金額之和，或直接計為零 規(guī)劃余量的作用：計算預期發(fā)生，達到樂觀與悲觀的平衡。 動態(tài)成本預警 動態(tài)成本預警 (兩種方式） 動態(tài)成本變化超過如下額度時（兩者中的任何一個），啟動預警機制。 預警通知書與解除 預警觸發(fā)后，系統(tǒng)向預警對象自動發(fā)布《動態(tài)成本預警通知書》，該預警通知書包含預警通知事項及預警措施及跟蹤。合同或費項責任主體填寫原因及措施，經集團成本督導部、項目總經理審核，執(zhí)行總經理審批后，該預警通知書消除。 預警觸發(fā)后，原合同或設計變更、工程 變更、合同結算流程仍可按照原定流程進行。 動態(tài)成本強控 動態(tài)成本強控 (兩種方式） 動態(tài)成本變化超過如下額度時，在啟動強控機制。 強控報告與解除 強控觸發(fā)后，原合同簽訂、設計變更、工程變更、合同結算流程暫停，同時該合同的付款將無法發(fā)起； 當總科目動態(tài)成本超額觸發(fā)強控后，本項目所有合同付款無法發(fā)起。 強控發(fā)生后，系統(tǒng)發(fā)出《動態(tài)成本強控報告》，由責任部門填寫原因及措施，集團成本督導部核查動態(tài)成本變化的原因，填寫原因核查情況、責任認定情況，并提出處理意見； 造價咨詢公司總部、集團財務部、執(zhí)行總經理審核，總經理審 批。 審批通過后，強控狀態(tài)解除。 動態(tài)成本預警及強控科目費項及余量應用 集團推薦的預警及強控的合同或科目費項見《集團標準預警或強控科目表》。項目公司可根據(jù)項目特點，增加預警的合同或科目，報造價咨詢公司總部審批。 設定預警及強控的科目后，該科目的下一級科目的規(guī)劃余量在同級科目間共享使用。 動態(tài)成本變化原因 設計變更：主要指因為規(guī)劃方案、建筑設計、結構設計等設計改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規(guī)劃指標變化引起成本變化的原因。 現(xiàn)場簽證： 施工過程中，由承 包人根據(jù)承包合同約定而提出的關于零星用工量、零星用機械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認。 市場價格：主要指由于市場變化而造成建筑材料、人工等的價格調整而引起成本變化的原因； 檔次調整：由于調整開發(fā)項目的檔次而引起的成本變化。 無效成本：房地產項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。 面積變化：指由于項目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。 分攤方式變化：由于制定目標成本時確定的分攤方式在實際執(zhí)行中改變 而造成成本變化的原因。 預估偏差：由于編制目標成本或者成本預測時，預估不足或者過大而引起成本變化的原因。 結算調整：由于施工過程中多種因素引起動態(tài)成本與目標成本發(fā)生偏差，在結算階段進行修正引起的成本變化。 政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。 動態(tài)成本月報和現(xiàn)金流量月報 前提條件：合約簽訂、變更簽證相關成本信息的及時錄入 集團動態(tài)成本分析處理機制 各項目《項目工程動態(tài)成本月報表》上報完畢后，造價咨詢公司總部對各項目上報的《項目工程動態(tài)成本月報表》進行統(tǒng)計， 2 日內形成《集團工程動態(tài)成本分析報表》，報集團董事長、總經理及分管領導。 造價咨詢公司總部基于《集團工程動態(tài)成本分析報表》，對動態(tài)成本變化的原因進行分析，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應采取對策。 設計變更 現(xiàn)場簽證 市場價格 檔次調整 無效成本 面積變化 預估偏差 結算調整 政府政策及其他因素影響 集團動態(tài)成本分析處理機制 造價咨詢公司總部匯總各項目動態(tài)月報，形成《集團工程動態(tài)成本分析報表》，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應采取對策。 設計變更 現(xiàn)場簽證 市場價格 檔次調整 無效成本 面積變化 預估偏差 結算調整 政 府政策及其他因素影響 無效成本管理的作用 培養(yǎng)、提高全員成本意識； 分析項目成本，找出成本構成的有效和無效部分，形成合理成本； 歸納、匯總無效成本，分析無效成本產生的原因，促進各部門專業(yè)能力和計劃能力的提高； 尋求減少無效成本的途徑并提供分析依據(jù)，對最終降低項目成本費用提供參考； 減少無效成本，降低項目成本費用，以最少的經濟消耗取得最優(yōu)的經濟效益。 無效成本原因及分類 無效成本管理 無效成本分類 作業(yè)環(huán)節(jié) 無效成本產生原因 現(xiàn)象表現(xiàn) 設計 設計失誤 對設計效果把握不準 ①拆除和重建 ②后期加固與補強 ③資金 浪費 ④拆除與重建 設計變更下達不及時 材料、施工工藝選擇不當 多工序設計圖矛盾 裝飾設計未結合建筑現(xiàn)狀 招標 招標文件編制 合同條款有誤，經濟標編制出現(xiàn)失誤 多承擔費用 施工 施工準備 使用周期短的高標準臨設 臨設拆除與重建 施工過程 施工安排失誤 賠償與維修費用 工程質量管理不善 拆除與重建、返工導致費用大增 合同執(zhí)行 拆分合同工作內容未及時簽訂補充合同 總成本增加，卻無法從相應單位扣回 維修 維修工作程序不到位 維修時未及時通知責任單位，維修費用無法落實 銷售 銷售承諾 展示資料有誤 業(yè)主投訴引發(fā)賠償 銷售過程 改變房屋用途 拆除與重建 預結算 預算失誤 合同價失實，工程款超付 結算失誤 結算價不符，工程款超付 付款 付款失誤 工程款超付 無效成本分析與考核 項目公司工程成本管理部通過對每單結算 (包括合同和簽證變更 )及非合同性成本進行分析，提煉無效成本數(shù)據(jù)，記入無效成本統(tǒng)計表； 項目公司工程成本管理部每月形成《無效成本月度統(tǒng)計表》，向項目公司各專業(yè)部門和集團造價咨詢公司通報無效成本動態(tài)信息； 項目公司各專業(yè)部門核實《無效成本月度統(tǒng)計表》無效成本認定情況，若專業(yè)部門對無效成本的責任部門、發(fā)生原因及金額有 異議的，應與工程成本管理部進行反饋溝通，工程成本管理部可基于反饋意見修訂無效成本統(tǒng)計表； 集團造價咨詢公司成本督導部統(tǒng)計各項目公司提交的無效成本發(fā)生情況，每月通過督導簡報向集團各專業(yè)公司和集團領導通告無效成本發(fā)生情況，提出減少無效成本的建議； 責任成本考核時，項目公司按照工程成本管理部統(tǒng)計的無效成本金額及責任，將無效成本計入各部門責任成本考核； 項目公司工程成本管理部總結項目無效成本經驗，編寫無效成本案例進入成本后評估報告。 無效成本措施 設計方案優(yōu)化 加強施工圖事前審核，做好圖紙會審工作，減少設計變更 確定合理的施工技術方案 (降低廢品率 ) 加強供應商考察 嚴格執(zhí)行現(xiàn)場簽證制度 加強培訓，提高專業(yè)能力 加強部門間信息溝通 動態(tài)成本編制課件 思考題 目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的關聯(lián)關系是什么？ 動態(tài)成本預警和強控的差別是什么？ 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 建議在保證產品品質的前提下，逐步開 展限額設計、成本對標分析和設計優(yōu)化評審，以減少無效成本 限額對標三步法： ； 2. 下達限額對標指標表（設計單位）； ：對各項目的指標完成情況進行對比分析。 設計階段成本優(yōu)化評審要點： ； 。 限額設計、成本對標的定義 為滿足投資或造價要求，制定設計的限額控制值，進而指導設計工作開展的一種設計管理方法。 限額設計 1 2 經濟性技術限額指標 3 造價限額指標 將限額設計的執(zhí)行情況與參考指 標進行對比，形成對比成果。 成本對標 4 為滿足投資或造價要求，制定設計的限額控制值，進而指導設計工作開展的一種設計管理方法。 為滿足投資或造價的要求限定的成本限制值，如單方造價。 目標成本 參照指標 限額設計指標 設計任務書 方案或圖紙 成本對標 成本部 設計部 設計院 限額設計、成本對標作業(yè)流程 重點：限什么？對什么？ 成本管理體系設計階段主要優(yōu)化點及價值說明（ 6） 序號 優(yōu)化內容 完善點 價值 7 設計成本評審 提出設計階段成本限額指標（模型），并通過設計成果的對標分析積累經驗。 結合設計成果評審，開 展設計各階段成本優(yōu)化工作。 通過對標指標分析和設計成果評審，在保證產品品質要求的前提下，減少成本的無效浪費。 限額設計指標：建議分階段建立限額指標，由少到多，積累經驗，逐步完善 可參考建立的指標 造價限額指標需結合產品開發(fā)策略、客戶定位、產品線及產品標準等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標指標及參考值。 限額指標參考表：結合公司以往經驗，在滿足開發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質要求的前提下，通過積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標 示例 現(xiàn)階段可聘請 外部專業(yè)機構 進行結構 設計 的優(yōu)化 項目限額設計指標制定 項目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項目限額設計指標。各參與部門對限額設計指標承擔共同責任。 工程成本管理部制定造價限額指標，工程部制定結構類技術限額指標，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關限額指標，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標。 應根據(jù)基于不同的設計階段制定不同的限額設計指標。 各部門完成限額設計指標制定后，工程部組織相關部門就限額設計指標進行討論，形成一致意見，工程部在討論結論上修訂限額指標，形成《項目限額設計指標表》報批。項目公司各部門審核，執(zhí)行總經理審批。 限額指標的下達 項目公司建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過的各階段限額指標通過設計任務書或設計合同下達給設計院，以指導其下一階段設計工作的開展。 設計管理部門應在設計任務書或合同中給出明確的限額數(shù)值，要求設計單位開展限額設計，并約定相應檢驗方法、獎懲條款。 在下達限額指標的同時，設計管理部門可參照以往經驗總結，就實現(xiàn)限額目標的技術措施、設計關鍵點與設計單位進行溝通，采用優(yōu)化的解決方案，做到事先控制。 對于成熟產品項目和創(chuàng)新產品項目 ，以及非成熟市場項目，限額設計指標可予以區(qū)別對待。 成本對標 項目限額設計成本對標表 一、經濟性技術限額指標 序號 指標 產品品類 產品特征 抗震等級 限額下達指標 集團參考指標 實際測算值 差異 差異說明 成本影響額測算 1 標準層鋼筋含量 (Kg/㎡ ) 2 地下室鋼筋含量 (Kg/㎡ )