【正文】 法創(chuàng)新：總結(jié)項目過程中形成的成本管理工具、方法創(chuàng)新成果。 設(shè)計變更、簽證管理：統(tǒng)計設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的數(shù)量和金額，并分析其對成本的影響。 目標成本差異率分析：分析各階段目標成本的差異情況，評估各階段目標成本的準確性和合理性。 完善成本知識庫，完善成本案例和培訓教材。 責任成本考核結(jié)果直接與年度項目獎掛鉤。 項目公司部門責任成本管理 項目公司組織項目公司工程成本管理部、財務(wù)部進行項目責任成本分解，根據(jù)各職能部門的職責將目標成本分解到各責任部門，編制《部門成本管理目標責任書》，報執(zhí)總審批。 控制要點：為完成項目責任目標成本應(yīng)關(guān)注的要點。 運營管理部與項目公司簽 訂項目成本管理目標責任書時，根據(jù)項目進展情況，從集團標準責任成本指標庫選取責任成本指標。 造價咨詢公司總部 /集團財務(wù)部根據(jù)各專業(yè)公司 /部門職責，將成本管理相關(guān)工作提煉成為責任成本指標。 可促進目標成本管理的實施及有效執(zhí)行。 造價咨詢公司總部基于各項目反饋意見，不斷修訂完善《設(shè)計成本評審表》。 設(shè)計評審會上，評審部門基于《設(shè)計成本評審表》，評審方案或圖紙是否與評審表中成 本優(yōu)化原理及優(yōu)化方向相符，由工程成本管理部于《設(shè)計成本評審表》記錄評審情況，并注明相關(guān)問題。 方案優(yōu)化 項目公司應(yīng)作好與外部設(shè)計單位溝通工作，著力取得設(shè)計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計合同中，將需要設(shè)計單位給予的工作配合事項和技術(shù)經(jīng)濟指標要求予以明確，并可設(shè)置一定的履約獎懲措施。限額設(shè)計的執(zhí)行情況與責任成本關(guān)聯(lián)的，按照《責任成本作業(yè)指引》執(zhí)行。 根據(jù)《成本對標表》分析得出的超限額設(shè)計情況，項目公司工程部組織工程成本管理部、設(shè)計管理部門共同分析原因，探討處理辦法，必要時總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財務(wù)部等給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。 設(shè)計管理部門應(yīng)在設(shè)計任務(wù)書或合同中給出明確的限額數(shù)值，要求設(shè)計單位開展限額設(shè)計，并約定相應(yīng)檢驗方法、獎懲條款。 應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計階段制定不同的限額設(shè)計指標。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標指標及參考值。 目標成本 參照指標 限額設(shè)計指標 設(shè)計任務(wù)書 方案或圖紙 成本對標 成本部 設(shè)計部 設(shè)計院 限額設(shè)計、成本對標作業(yè)流程 重點：限什么？對什么？ 成本管理體系設(shè)計階段主要優(yōu)化點及價值說明（ 6） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 7 設(shè)計成本評審 提出設(shè)計階段成本限額指標（模型），并通過設(shè)計成果的對標分析積累經(jīng)驗。 限額設(shè)計、成本對標的定義 為滿足投資或造價要求，制定設(shè)計的限額控制值，進而指導設(shè)計工作開展的一種設(shè)計管理方法。 設(shè)計變更 現(xiàn)場簽證 市場價格 檔次調(diào)整 無效成本 面積變化 預(yù)估偏差 結(jié)算調(diào)整 政 府政策及其他因素影響 無效成本管理的作用 培養(yǎng)、提高全員成本意識； 分析項目成本，找出成本構(gòu)成的有效和無效部分，形成合理成本； 歸納、匯總無效成本，分析無效成本產(chǎn)生的原因，促進各部門專業(yè)能力和計劃能力的提高； 尋求減少無效成本的途徑并提供分析依據(jù)，對最終降低項目成本費用提供參考； 減少無效成本，降低項目成本費用，以最少的經(jīng)濟消耗取得最優(yōu)的經(jīng)濟效益。 政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。 面積變化：指由于項目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。 動態(tài)成本變化原因 設(shè)計變更：主要指因為規(guī)劃方案、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等設(shè)計改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規(guī)劃指標變化引起成本變化的原因。 審批通過后，強控狀態(tài)解除。 預(yù)警觸發(fā)后，原合同或設(shè)計變更、工程 變更、合同結(jié)算流程仍可按照原定流程進行。 合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更審批時，記錄合同金額，預(yù)估變更金額，計入動態(tài)成本 合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時錄入 動態(tài)成本記錄 動態(tài)成本概念 動態(tài)成本 =已發(fā)生成本 +預(yù)期發(fā)生成本 樂觀動態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生樂觀估計 悲觀動態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生悲觀估計 科目規(guī)劃余量：科目目標成本減 去科目下合同動態(tài)成本之和 合同規(guī)劃余量：合同目標成本減去合同發(fā)生金額之和，或直接計為零 規(guī)劃余量的作用：計算預(yù)期發(fā)生，達到樂觀與悲觀的平衡。 完善集團目標成本測算模型，并已設(shè)定計算公式，方便各項目使用（供 21張表，可根據(jù)項目情況選擇） 結(jié)合綠城產(chǎn)品特點，細化了精裝修標準要求和景觀、精裝修方案版、精裝修施工圖版測算表 目標成本編制培訓課件 項目目標成本、合約規(guī)劃評審會 會前準備資料 會議輸出成果 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二 、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 目標成本 動態(tài)成本記錄 預(yù)警及強控 分解 項目合約規(guī)劃 合同 變更指令 現(xiàn)場簽證 動態(tài)成本月報 集團統(tǒng)計分析 無效成本管理 合同簽訂 ：開展動態(tài)成本預(yù)警及強控管理，無效成本及動態(tài)成本分析 結(jié)算 成本測算 合同錄入 原因分析 變動超額 集團標準合約規(guī)劃 成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（ 4） 序 號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 2 動態(tài)成本管理 建立動態(tài)成本預(yù)警和強控機制。 因集團戰(zhàn)略要求（取消或增加精裝修等）使目標成本發(fā)生變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標成本?？深A(yù)見的風險因素不在修訂范圍內(nèi)。 項目公司工程成本管理部完成工程竣工結(jié)算成本測算后，將成果提交給項目公司財務(wù)部，財務(wù)部測算非工程成本數(shù)據(jù)，形成《竣工結(jié)算成本測算表》。 《目標成本測算表（施工圖）》超出《目標成本測算表（方案版）》 3%時，項目公司說明超額原因及后續(xù)措施，一并報集團總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。 《目標成本測算表（方案版）》審批通過后，下發(fā)執(zhí)行，作為限額設(shè)計及產(chǎn)品配置的依據(jù)，指導招標、設(shè)計、采購工作的開展。報批程序與原程序相同。 項目公司工程成本管理部在建筑單體方案 確定的 15 日內(nèi)，基于《目標成本測算表（定位版）》、《項目規(guī)劃指標表》、《項目建造標準》，在與相關(guān)部門充分溝通的情況下，完成工程目標成本測算。 項目公司財務(wù)部匯集營銷費用、管理費、工程間接費、財 務(wù)費用等成本數(shù)據(jù)后， 3天內(nèi)編制《目標成本測算表（定位版）》、《投資分析表（定位版）》。 《目標成本測算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》隨《可行性研究報告》報集團審批，獲批的《目標成本測算表（可研版）》作為項目定位階段的目標成本編制的參照。 目標成本測算應(yīng)做到量價分離、分攤合理、測算精細、依據(jù)充分。定位版目標成本可根據(jù)定位階段規(guī)劃指標和建造標準的完備程度選擇適宜的科目測算目標成本，方案版及施工圖版目標成本均應(yīng)按照《目標成本測算表》進行全科目測算。 2 3 4 準確嚴謹原則 目標成本指標應(yīng)科學準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標成本的權(quán)威性。 目標成本前置，為各階段成本管理給出指導意見，以確保項目經(jīng)營收益保持在合理的水平。 項目合同規(guī)劃編制完成后，與方案版目標成本評審會一并評審，評 審后成果報項目公司、造價咨詢公司總部審核，片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理審批。 項目公司工程部組織工程成本管理部、材料設(shè)備部（組）基于集團工程合約規(guī)劃和項目實際情況開展項目工程合約規(guī)劃。 造價咨詢公司將合同結(jié)構(gòu)中各合同列入集團統(tǒng)一成本科目中，建立工程合約規(guī)劃與成本科目的對應(yīng)關(guān)系，形成《工程標 準合約規(guī)劃》。 2 3 4 全面性原則 標準工程合約規(guī)劃的合同清單及范圍應(yīng)包含 通用項目工程的可形成合同的各作業(yè)事項，盡可能做到不遺漏且不重復。 工程合約規(guī)劃作為動態(tài)成本管理的載體，實現(xiàn)動 態(tài)成本管理的有序性。 項目公司原則上不得修改集團統(tǒng)一成本科目 因特殊情況需要做修訂的，項目公司將修訂情況報造價咨詢公司總部及集團財務(wù)部審批 成本科目成果 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 合約規(guī)劃主要優(yōu)化點及價值說明（ 2） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 1 合約規(guī)劃 結(jié)合綠城產(chǎn)品特點系統(tǒng)梳理并形成標準合約清單。 賽普項目組 712月每月下旬集中幾天現(xiàn)場辦公，收集意見，反饋處理結(jié)果； 報 告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 成本科目主要優(yōu)化點及價值說明（ 1） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 1 成本科目 完善并統(tǒng)一成本科目，同時建立與財務(wù)科目的對應(yīng)關(guān)系。 房地產(chǎn)企業(yè)成本費用組成 67% 3035% 25% 5055% 23% 23% 占總成本比例 總體優(yōu)化思路：強化前端，加強中端，完善后端 概念 / 方案 初設(shè) 施工圖 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 定位 策劃 項目 拓展 戰(zhàn)略采購 全成本管 理體系健全 項目實施階段的成本管理 一般采購 中端 后端 前端 動態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強控、無效成本） 成本后評估 成本信息庫 項目成本管理 方案版目標成本 基礎(chǔ)管理 戰(zhàn)略采購 成本科目、合約規(guī)劃、目標成本測算模型 限額設(shè)計 重點強化目標成本管理，加強動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責任。 利潤 =收入 — 成本 土地溢價狀態(tài)不可持續(xù)； 隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸規(guī)范和競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開始重視內(nèi)部資源的整合 品牌溢價、銷售溢價提升有瓶頸； 管理溢價將成為房地產(chǎn)企業(yè)提高利潤的重要途徑，向管理要效益勢在必行。賽普 _綠城集團成本管理體系培訓 綠城集團 成本管理體系培訓 成本 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 房地產(chǎn)企業(yè)的利潤 =土地溢價 +銷售溢價 +品牌溢價 +管理溢價 土地溢價：低成本拿地、土地升值、一、二級開發(fā)聯(lián)動等方式降低土地成本。 管理溢價：房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開發(fā)成本和管理費用。 有效的項目成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要標志之一。 成本后評估：開展項目成本后評估 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫 成本管理體系實施安排 7月 1日前完成第一階段培訓； 7月 1日至 15 日完成第二階段培訓； 7月 15日后至 11月 15 日為實施的第一階段 11 月 15日至 12月 1日，部分項目回訪 12 月 1日至 15 日文件再次修訂 12 月 1630日第二階段實施準備 2020 年 1 月 1 日第二階段實施開始 賽普后續(xù)跟蹤服務(wù) 6個月，協(xié)助進行文件的推廣實施。 職責分工 成本科目管理 造價咨詢公司總部編制工程類統(tǒng)一成本科目 集團財務(wù)部編制非工程類統(tǒng)一成本科目 集團財務(wù)部匯集形成《集團統(tǒng)一成本科 目》并下發(fā)。 標準工程合約規(guī)劃的工作意義 目標成本和動態(tài)成本管理 建立標準工程合約規(guī)劃，將成本科目對應(yīng)工程項目作業(yè)內(nèi)容，相對固化，利于提高目標成本分解的準確性。 標準工程合約規(guī)劃制定原則 1 常規(guī)性原則 標準工程合約規(guī)劃的合同劃分，應(yīng)為公司常規(guī)狀態(tài)下的普遍合同劃分方式。 標準工程合約規(guī)劃的制定與管理 造價咨詢公司總部牽頭，總師辦及相關(guān)專業(yè)公司參與，按照集團項目的常規(guī)做法，對地產(chǎn)項目工程建設(shè)工作分類成標準合同清單，并對每一合同包括的內(nèi)容進行明確，建立合同結(jié)構(gòu)清單。 完善集團標準合約規(guī)劃，并與成本科目和財務(wù)核算科目對接 項目工程合約規(guī)劃制定原則 1 參照原則 項目工程合約規(guī)劃應(yīng)參照集團標準工程合約規(guī)劃制定 2 3 4 適用性原則 項目工程合約規(guī)劃應(yīng)根據(jù)項目實際，調(diào)整工程合約規(guī)劃，使其與