【正文】 地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中成本控制的重點 土地成本、管理成本和財務(wù)成本可控性較小，而工程成本可控性較強，因此成為項目成本控制中的重點。 成本科目設(shè)置原則 適應(yīng)成本監(jiān)控的要求 便于成 本費用的歸集 利于成本的對比分析 滿足成本核算的需要 成本科目設(shè)置原則 成本科目分類 集團統(tǒng)一設(shè)置十一項一級成本科目： 土地費用：為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項費用； 前期費用：項目開發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、測繪、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費用； 主體建安工程費：主體建造相關(guān)的土建、安裝、室內(nèi)裝修、設(shè)備、弱電工程費用； 室外管網(wǎng)工程費：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃氣工程費用； 室外環(huán)境工程費：園林景觀工程營造費用； 公共配套設(shè)施費用：產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償 轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施費用支出； 工程間接費：與項目開發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費用性支出，包括項目營銷設(shè)施建造費； 工程不可預(yù)見費：工程營造過程中不可預(yù)見的費用； 酒店開辦費：酒店開辦相關(guān)費用支出； 開發(fā)間接費：項目開發(fā)過程中項目人員職工薪酬、行政管理費、前期接入費、保險費等； 期間費用：項目開發(fā)過程中的管理費用、營銷費用及財務(wù)費用。 項目現(xiàn)場管理 通過項目工程合約規(guī)劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項漏項，并減少項目建設(shè)期間臨時調(diào)整合同范圍的風(fēng)險，減少變更、簽證和補充合同的發(fā)生頻率，優(yōu)化項目現(xiàn)場管理和項目經(jīng)營風(fēng)險的控制。 造價咨詢公司總部應(yīng)根據(jù)標準工程合約規(guī)劃應(yīng)用情況，及時修訂標準合同規(guī)劃。 合約規(guī)劃編制培訓(xùn)課件 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 目標成本分解至合同 目標成本（可研版） 目標成本（定位版 ） 目標成本（方案版） 目標成本（施工圖版） 結(jié)算成本測算 統(tǒng)一成本科目 成本信息庫 項目合約規(guī)劃 動態(tài)成本管理 基于合同開展動態(tài)成本管理 提供測算數(shù)據(jù)參照 不超 3% 測算基礎(chǔ) 規(guī)劃指標及建造標準 測算依據(jù) 責任成本 目標成本分解至責任主體 目標成本前置，多階段制定目標成本，方案版作為基準版，并設(shè)定管理目標，同時為后續(xù)設(shè)計及采購成本管理提供參考 集團標準合約規(guī)劃 概念 / 方案 初設(shè) 施工圖 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 定位 策劃 項目 拓展 戰(zhàn)略采購 全成本管理體系健全 項目實施階段的成本管理 一般 采購 目標成本 —— 形成過程 定位策劃 新項目發(fā)展 施工圖設(shè)計 竣工交付 方案設(shè)計 實施階段 可研版目標成本 方案版目標成本 動態(tài)成本 結(jié)算版目標成本 目標成本形成 目標成本執(zhí)行 定位版目標成本 執(zhí)行版目標成本 目標成本主要優(yōu)化點及價值說明（ 3） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 1 目標成本 完善目標成本編制模型及方法。 可追溯性原則 目標成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。 可研版目標成本 由集團組織土地拓展時，集團或片區(qū)運營管理部提供土地基本信息，集團營銷策劃公司提供營銷費用數(shù)據(jù)，造價咨詢公司總部并根據(jù)項目定位、項目預(yù)案、土地信息和周邊配套等信息編制工程成本測算，集團財務(wù)部匯集管理費、銷售費用、工程間接費 、財務(wù)費用等成本數(shù)據(jù)后編制《項目目標成本測算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》。審批通過的《目標成本測算表（定位版）》作為限額設(shè)計的依據(jù)。評審?fù)ㄟ^的成熟產(chǎn)品項目《目標成本測算表（方案版）》報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部、集團產(chǎn)品中心、總師辦、集團材料設(shè)備部審核，其中各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標準及目標成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。 竣工成本測算 項目公司工程成本管理部于竣工交付前 2日內(nèi)完成工程竣工結(jié)算成本測算。 %及以上時，對目標成本中相應(yīng)規(guī)劃指標進行調(diào)整，基于規(guī)劃指標計算的目標成本自動計算并調(diào)整。 通過實施預(yù)警及強控，在項目實施過程中監(jiān)控成本變化情況并采取有效措施。 強控報告與解除 強控觸發(fā)后，原合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算流程暫停，同時該合同的付款將無法發(fā)起； 當總科目動態(tài)成本超額觸發(fā)強控后，本項目所有合同付款無法發(fā)起。 市場價格：主要指由于市場變化而造成建筑材料、人工等的價格調(diào)整而引起成本變化的原因； 檔次調(diào)整：由于調(diào)整開發(fā)項目的檔次而引起的成本變化。 造價咨詢公司總部基于《集團工程動態(tài)成本分析報表》，對動態(tài)成本變化的原因進行分析，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。 成本對標 4 為滿足投資或造價要求，制定設(shè)計的限額控制值，進而指導(dǎo)設(shè)計工作開展的一種設(shè)計管理方法。各參與部門對限額設(shè)計指標承擔共同責任。 對于成熟產(chǎn)品項目和創(chuàng)新產(chǎn)品項目 ，以及非成熟市場項目，限額設(shè)計指標可予以區(qū)別對待。 超標處理報告 設(shè)計優(yōu)化評審 產(chǎn)品選型 路網(wǎng)規(guī)劃 停車規(guī)劃 配套及商業(yè) 組團配置 土方工程方 案 臨時設(shè)施布局 建筑方案選型 邊坡支護 外墻裝飾 節(jié)能方案 結(jié)構(gòu)方案 供電方案 供水方案 消防方案 地下室方案 結(jié)構(gòu)設(shè)計 基礎(chǔ)形式選擇 基坑支護 節(jié)能設(shè)計 供電初步設(shè)計 采暖工程 消防工程 空調(diào)工程 電梯系統(tǒng) 景觀設(shè)計 精裝修設(shè)計 部品、材料選擇 防水體系 市政道路優(yōu)化 市政及小區(qū)管網(wǎng)設(shè)計 室內(nèi)供水 室內(nèi)采暖 有線電視及寬帶 智能化優(yōu)化設(shè)計 門窗二次設(shè)計 金屬構(gòu)件 圍墻設(shè)計 門窗面積 欄桿欄板 陽露臺與屋面 景觀方案 智能化方案 水處理方案 高壓線路改線方案 ：對設(shè)計各階段影響 成本的各種方案，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下開展成本優(yōu)化評審，提出優(yōu)化建議 設(shè)計成本優(yōu)化的原則 1 嚴格流程 在各階段設(shè)計過程中，各相關(guān)部門都應(yīng)持設(shè)計評審流程開展設(shè)計評審工作。 方案或圖紙評審?fù)瓿珊螅u審組織部門將《設(shè)計成本評審表》作為評審會議文件存檔。 項目公司分解項目公司成本責任及目標，與各部門簽訂成本管理目標責任書，確定各部門成本責任及目標?！冻杀竟芾砟繕素熑螘钒ㄈ齻€方面的內(nèi)容： 作業(yè)目標：將成本管理工作目標提煉成作業(yè)目標。 項目公司根據(jù)工程成本管理部的檢查情況對各責任部門進行考核，本體建設(shè)部、審計部結(jié)合成本責任考核結(jié)果，按集團相關(guān)規(guī)定進行績效考核及激勵。 可形成公司層面的經(jīng)驗和知識。 動態(tài)成本管理：分析各期動態(tài)成本月報，評價項目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓(xùn)。 項目公司工程成本管理部完成項目成本后評估報告后，報項目公司、造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部審核，集 團分管執(zhí)行總經(jīng)理審批通過。 經(jīng)濟指標信息庫 基于目標成本和結(jié)算成本，將結(jié)算成本與規(guī)劃指標掛鉤，形成成本經(jīng)濟指標信息庫。 項目結(jié)算完成后，項目公司工程成本管理部測算實際技術(shù)指標，形成《項目技術(shù)指標表》（實際發(fā)生部分），提交軟件系統(tǒng)保存。 成本信息的建設(shè)維護作為成本管理的一項重要工作，列入各項目成本管理考核中。 新建戰(zhàn)略采購：計劃年內(nèi)新建戰(zhàn)略采購的產(chǎn)品，規(guī)劃啟動時間及完成時間、供貨方式、采購方式等。 項目需求預(yù)估 歷史合作信息 市場及資源分析情況 產(chǎn)品認識 預(yù)估各項目需求 對歷史項目的采購及合作情況進行統(tǒng)計、梳理 近幾年產(chǎn)品發(fā)展歷程、趨勢， 國產(chǎn)、進口主流品牌競爭情況，品牌的差異化等；潛在供方的名稱、合作意愿、企業(yè)實力等 從成本、規(guī)模效應(yīng)、價格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計與技術(shù)、供方服務(wù)、供貨半徑七個維度對產(chǎn)品特性進行分析；產(chǎn)品的檔次、分類，各種類產(chǎn)品優(yōu)缺點、功能等；產(chǎn)品技術(shù)標準的初步認識；產(chǎn)品的價格初步判斷 戰(zhàn)略采購建立方案 戰(zhàn)略采購建立方式（招標或直接談判）、產(chǎn)品供應(yīng)方式（甲供、甲丁乙供）、采購的實施要點及風(fēng)險 3. 單項戰(zhàn)略采購策劃內(nèi)容 建立產(chǎn)品清單，確定產(chǎn)品標準 材料設(shè)備部發(fā)起單項戰(zhàn)略采購產(chǎn)品清單及標準制定工作： 集 團材料設(shè)備部 /建筑規(guī)劃公司 /裝飾公司完成表中名稱、品類、規(guī)格及供貨服務(wù)要求； 集團總工程師辦公室 /裝飾公司完成表中功能、技術(shù)參數(shù)、安裝工藝及相關(guān)配件、設(shè)備的調(diào)試要求、質(zhì)保要求、安裝工藝及應(yīng)符合的國家、行業(yè)標準； 造價咨詢公司項目完成對相關(guān)材料設(shè)備計量或計算標準； 建筑規(guī)劃公司 /裝飾公司的設(shè)計人員完成產(chǎn)品設(shè)計效果要求。 材 料設(shè)備部向各潛在供方發(fā)出調(diào)研問卷，收集供方資料。 現(xiàn)場考察或現(xiàn)場約談結(jié)束后，材料設(shè)備部經(jīng)辦人發(fā)起戰(zhàn)略采購潛在供方評估。 年度評估 集團材料設(shè)備部對戰(zhàn)略供方進行年度評分，填寫《戰(zhàn)略采購供方年度評分表》，多項目的履約評估的平均分占 50%，集團材料設(shè)備部的綜合評估占 50%。 謝 謝 ! * * * 一個大的變化點，難度有點大，需要各公司引起重視。 各設(shè)計主管部門將審批通過的各階段限額指標通過設(shè)計任務(wù)書或設(shè)計合同下達給設(shè)計院，以指導(dǎo)其下一階段設(shè)計工作的開展。 * 項目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項目限額設(shè)計指標。 戰(zhàn)略供方年度評估分高于 85 分的，集團材料設(shè)備部可考慮授予優(yōu)秀戰(zhàn)略供方名譽。 合作建立 : 戰(zhàn)略采購招標（談判）小組的建立 招標 直接談判 戰(zhàn)略采購協(xié)議內(nèi)容： 合作周期及項目范圍 產(chǎn)品價格清單或計價原則或可調(diào)價原則；對部分市場價格變動較多的產(chǎn)品可約定調(diào)價機制，對常用清單單價或費率進行周期性調(diào)整 產(chǎn)品技術(shù)標準及品質(zhì)要求 產(chǎn)品供貨、付款等合作模式 資源投入承諾、組織及人力配置清單 溝通及協(xié)調(diào)機制 風(fēng)險及責任條款 戰(zhàn)略采購組織保障 戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)開展的原則： 業(yè)務(wù)排他 :除非出現(xiàn)重大問題導(dǎo)致無法滿足要求之外，在其能力范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)，在雙方都能接受的條件下應(yīng)首先 授予戰(zhàn)略供方。材料設(shè)備部組織對潛在供方進行考察。 必要時，材料設(shè)備部組織各相關(guān)部門開會，對產(chǎn)品進行研究分析，完成產(chǎn)品清單及標準的制定。 略采購規(guī)劃 1. 年度戰(zhàn)略采購規(guī)劃 產(chǎn)品適用性分析 產(chǎn)品戰(zhàn)略采購適用性分析：從成本比重、規(guī)模效應(yīng)、價格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計與技術(shù)、供應(yīng)商服務(wù)、供貨半徑七個維度對貨物戰(zhàn)略采購進行分析，補增采購項目。 通過規(guī)范戰(zhàn)略采購，有利于擴大戰(zhàn)略采購的范圍，并與優(yōu)秀供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，更有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)、提升服務(wù)，降低采購價格。 項目結(jié)算完成后，項目公司財務(wù)部部匯集該地區(qū)規(guī)費收費標準，整理想成《規(guī)費收費標準匯總表》，提交系統(tǒng)保存。 材料設(shè)備價格庫 將項目采購的材料設(shè)備的價格、品牌、型號數(shù)據(jù)歸集計入成本信息庫。 項目公司工程成本管理部基于項目后評估報告，完成項目成本數(shù)據(jù)、限額指標、經(jīng)濟性技術(shù)指標的提煉，進入成本信息庫。 成本管理工具和方法創(chuàng)新：總結(jié)項目過程中形成的成本管理工具、方法創(chuàng)新成果。 目標成本差異率分析：分析各階段目標成本的差異情況，評估各階段目標成本的準確性和合理性。 責任成本考核結(jié)果直接與年度項目獎掛鉤。 控制要點：為完成項目責任目標成本應(yīng)關(guān)注的要點。 造價咨詢公司總部 /集團財務(wù)部根據(jù)各專業(yè)公司 /部門職責，將成本管理相關(guān)工作提煉成為責任成本指標。 造價咨詢公司總部基于各項目反饋意見，不斷修訂完善《設(shè)計成本評審表》。 方案優(yōu)化 項目公司應(yīng)作好與外部設(shè)計單位溝通工作，著力取得設(shè)計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計合同中，將需要設(shè)計單位給予的工作配合事項和技術(shù)經(jīng)濟指標要求予以明確，并可設(shè)置一定的履約獎懲措施。 根據(jù)《成本對標表》分析得出的超限額設(shè)計情況，項目公司工程部組織工程成本管理部、設(shè)計管理部門共同分析原因，探討處理辦法，必要時總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財務(wù)部等給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。 應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計階段制定不同的限額設(shè)計指標。 目標成本 參照指標 限額設(shè)計指標 設(shè)計任務(wù)書 方案或圖紙 成本對標 成本部 設(shè)計部 設(shè)計院 限額設(shè)計、成本對標作業(yè)流程 重點：限什么？對什么？ 成本管理體