【正文】 賽普 _綠城集團(tuán)成本管理體系培訓(xùn) 綠城集團(tuán) 成本管理體系培訓(xùn) 成本 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責(zé)任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 房地產(chǎn)企業(yè)的利潤 =土地溢價 +銷售溢價 +品牌溢價 +管理溢價 土地溢價：低成本拿地、土地升值、一、二級開發(fā)聯(lián)動等方式降低土地成本。 銷售溢價：通過營銷策劃，不斷提高銷售價格，提高銷售收入。 品牌溢價：品牌認(rèn)可 度、忠誠度高，銷售價格相對較高，提高銷售收入。 管理溢價：房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開發(fā)成本和管理費(fèi)用。 利潤 =收入 — 成本 土地溢價狀態(tài)不可持續(xù)； 隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸規(guī)范和競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開始重視內(nèi)部資源的整合 品牌溢價、銷售溢價提升有瓶頸； 管理溢價將成為房地產(chǎn)企業(yè)提高利潤的重要途徑，向管理要效益勢在必行。 財務(wù)管理 人力資源管理 風(fēng)險管理 管理模塊 項(xiàng)目 拓展 定位策劃 設(shè)計管理 工程管理 營銷管理 客戶服務(wù) 計劃管理 業(yè)務(wù)模塊 采購管理 成本管理 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵就是在質(zhì)量、成本和進(jìn)度方面獲得最佳組合 明確成本管理“三全”：全過程、全方位、全員 從房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈來看：成本管理貫穿著從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過程； 從成本構(gòu)成來看是從拓展到營銷所有成本，是全方位； 從控制成本的開發(fā)公司的人員來看是全員。 成本管理是全過程、全方位、全員的管理 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈模型 房地產(chǎn)價值鏈分析： 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程（成本管理） 項(xiàng)目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務(wù) 物業(yè)管理 土地獲取 投資策劃 越靠近價值 鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 關(guān)注指標(biāo)－ A C R 關(guān)注指標(biāo)－ Q C T 關(guān)注指標(biāo) Q T C： cost（成本） 成本管 理貫穿從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過程！ 工程成本是房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中成本控制的重點(diǎn) 土地成本、管理成本和財務(wù)成本可控性較小，而工程成本可控性較強(qiáng)，因此成為項(xiàng)目成本控制中的重點(diǎn)。 有效的項(xiàng)目成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要標(biāo)志之一。 房地產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用組成 67% 3035% 25% 5055% 23% 23% 占總成本比例 總體優(yōu)化思路：強(qiáng)化前端，加強(qiáng)中端，完善后端 概念 / 方案 初設(shè) 施工圖 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 定位 策劃 項(xiàng)目 拓展 戰(zhàn)略采購 全成本管 理體系健全 項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理 一般采購 中端 后端 前端 動態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強(qiáng)控、無效成本） 成本后評估 成本信息庫 項(xiàng)目成本管理 方案版目標(biāo)成本 基礎(chǔ)管理 戰(zhàn)略采購 成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測算模型 限額設(shè)計 重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實(shí)成本責(zé)任。 設(shè)計優(yōu)化評審 責(zé)任成本 可研版目標(biāo)成本 專業(yè)管理 （日常管理） 項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（時序型） 完善并形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的成本管理體系，實(shí)現(xiàn) PDCA 閉環(huán)管理，并具有可實(shí)施性 定位版目標(biāo)成本 方案版目標(biāo)成本 施工圖版目標(biāo)成本 限額設(shè) 計 戰(zhàn)略采購 成本對標(biāo) 設(shè)計成本評審 招標(biāo)管理 合同管理 變更簽證成本管理 動態(tài)成本記錄 與月報 成本預(yù)警與強(qiáng)控 無效成本管理 成本結(jié)算管理 成本檔案管理 成本后評估 成本信息庫 責(zé)任成本管理 項(xiàng)目合約規(guī)劃 統(tǒng)一成本科目 標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃 原有部分 完善優(yōu)化部分 新增部分 說明： P P D C D A 項(xiàng)目拓展 項(xiàng)目策劃 方案設(shè)計 招標(biāo)采購 銷售 交付 建安成本 項(xiàng)目周期 100% 目標(biāo)成本 合約規(guī)劃 70%80% 2030% 成本形成曲線 成本發(fā)生曲線 強(qiáng)化目標(biāo)成本管理：是本次優(yōu)化的重點(diǎn)，通過增 設(shè)方案版目標(biāo)成本，加強(qiáng)項(xiàng)目前期的成本預(yù)控 設(shè)計階段已經(jīng)形成項(xiàng)目 成本的 70%80%，是成 本管理的關(guān)鍵階段 擴(kuò)初及施工圖設(shè)計 工程施工 統(tǒng)一成本科目、 統(tǒng)一合約規(guī)劃、 統(tǒng)一成本測算模型 成本科目 增設(shè)方案版目 標(biāo)成本，并作 為控制基準(zhǔn) 1 2 從專業(yè)角度進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計，以期為開展全員成本管理提供一套可實(shí)施落地的方法和工具 Y：九階段 X：九專業(yè) Z：業(yè)務(wù)流程體系 采購管理階段 施工圖設(shè)階段 項(xiàng)目論證階段 建筑設(shè)計 景觀設(shè)計 室內(nèi)設(shè)計 工程管理 營銷策劃 采購管理 成本管理 財務(wù)管理 報建管理 一級：成本流 程總圖 /總論 二級：成本管理流程 三級：操作指引 /標(biāo)準(zhǔn) 四級：模型 /模板 /表格 規(guī)劃方案階段 初步設(shè)計階段 竣工驗(yàn)收階段 項(xiàng)目策劃階段 工程施工階段 結(jié)算階段 成本管理體系實(shí)施安排 類別 分類原則 實(shí)施內(nèi)容 A類 尚未制定費(fèi)用預(yù)算表的在建項(xiàng)目 目標(biāo)成本：開展目標(biāo)成本測算，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本 合約規(guī)劃：編制項(xiàng)目合約規(guī)劃 設(shè)計成本管理：開展限額設(shè)計及設(shè)計成本評審 動態(tài)成本管理：開展動態(tài)成本報表編制、預(yù)警與強(qiáng)控、無效成本管理 責(zé)任成本：簽訂成本管理責(zé)任書，開展責(zé)任成本考評 成本后 評估：開展項(xiàng)目成本后評估 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫 B類 已制定費(fèi)用預(yù)算表，年內(nèi)不交付的在建項(xiàng)目 目標(biāo)成本：將預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn)化成為目標(biāo)成本表。 合約規(guī)劃：基于已簽訂的合同，和規(guī)劃合同，編制項(xiàng)目合約規(guī)劃； 動態(tài)成本管理：開展動態(tài)成本報表編制、預(yù)警與強(qiáng)控、無效成本管理 責(zé)任成本：基于預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn)換成的目標(biāo)成本，簽訂成本管理責(zé)任書，開展責(zé)任成本考評 成本后評估：開展項(xiàng)目成本后評估 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫 C類 今年已交付或年內(nèi)交付的項(xiàng)目 目標(biāo)成本：將預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn) 化成為目標(biāo)成本表 ,進(jìn)入成本信息庫。 成本后評估：開展項(xiàng)目成本后評估 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫 成本管理體系實(shí)施安排 7月 1日前完成第一階段培訓(xùn)； 7月 1日至 15 日完成第二階段培訓(xùn)； 7月 15日后至 11月 15 日為實(shí)施的第一階段 11 月 15日至 12月 1日，部分項(xiàng)目回訪 12 月 1日至 15 日文件再次修訂 12 月 1630日第二階段實(shí)施準(zhǔn)備 2020 年 1 月 1 日第二階段實(shí)施開始 賽普后續(xù)跟蹤服務(wù) 6個月，協(xié)助進(jìn)行文件的推廣實(shí)施。 賽普項(xiàng)目組 712月每月下旬集中幾天現(xiàn)場辦公，收集意見，反饋處理結(jié)果； 報 告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責(zé)任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 成本科目主要優(yōu)化點(diǎn)及價值說明（ 1） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點(diǎn) 價值 1 成本科目 完善并統(tǒng)一成本科目，同時建立與財務(wù)科目的對應(yīng)關(guān)系。 基于綠城產(chǎn)品特點(diǎn)及歷史情況梳理并完善成本科目，突出綠城項(xiàng)目成本優(yōu)化重點(diǎn)，如精裝修、景觀及外墻等。 成本科目設(shè)置原則 適應(yīng)成本監(jiān)控的要求 便于成 本費(fèi)用的歸集 利于成本的對比分析 滿足成本核算的需要 成本科目設(shè)置原則 成本科目分類 集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置十一項(xiàng)一級成本科目： 土地費(fèi)用：為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用； 前期費(fèi)用：項(xiàng)目開發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、測繪、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費(fèi)用； 主體建安工程費(fèi)：主體建造相關(guān)的土建、安裝、室內(nèi)裝修、設(shè)備、弱電工程費(fèi)用； 室外管網(wǎng)工程費(fèi)：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃?xì)夤こ藤M(fèi)用； 室外環(huán)境工程費(fèi)：園林景觀工程營造費(fèi)用； 公共配套設(shè)施費(fèi)用：產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償 轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施費(fèi)用支出； 工程間接費(fèi)：與項(xiàng)目開發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用性支出，包括項(xiàng)目營銷設(shè)施建造費(fèi)； 工程不可預(yù)見費(fèi)：工程營造過程中不可預(yù)見的費(fèi)用； 酒店開辦費(fèi)：酒店開辦相關(guān)費(fèi)用支出； 開發(fā)間接費(fèi)：項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目人員職工薪酬、行政管理費(fèi)、前期接入費(fèi)、保險費(fèi)等； 期間費(fèi)用：項(xiàng)目開發(fā)過程中的管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用。 職責(zé)分工 成本科目管理 造價咨詢公司總部編制工程類統(tǒng)一成本科目 集團(tuán)財務(wù)部編制非工程類統(tǒng)一成本科目 集團(tuán)財務(wù)部匯集形成《集團(tuán)統(tǒng)一成本科 目》并下發(fā)。 項(xiàng)目公司原則上不得修改集團(tuán)統(tǒng)一成本科目 因特殊情況需要做修訂的，項(xiàng)目公司將修訂情況報造價咨詢公司總部及集團(tuán)財務(wù)部審批 成本科目成果 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責(zé)任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 合約規(guī)劃主要優(yōu)化點(diǎn)及價值說明（ 2） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點(diǎn) 價值 1 合約規(guī)劃 結(jié)合綠城產(chǎn)品特點(diǎn)系統(tǒng)梳理并形成標(biāo)準(zhǔn)合約清單。 合約規(guī)劃為動態(tài)成本管理提供載體； 成本科目、財務(wù)核算科目和合約規(guī)劃統(tǒng)一，為加快信息化系統(tǒng)的實(shí)施創(chuàng)造條件。 合約規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法和普遍經(jīng)驗(yàn)，對工程項(xiàng)目工作范圍內(nèi)和項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團(tuán)成本科目對應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項(xiàng)目采購、成本管理和工程管理工作開展。 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的工作意義 目標(biāo)成本和動態(tài)成本管理 建立標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃，將成本科目對應(yīng)工程項(xiàng)目作業(yè)內(nèi)容，相對固化，利于提高目標(biāo)成本分解的準(zhǔn)確性。 工程合約規(guī)劃作為動態(tài)成本管理的載體，實(shí)現(xiàn)動 態(tài)成本管理的有序性。 采購策劃與計劃 基于標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃形成項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，提前預(yù)判合同，有利于采購策劃、采購計劃、招標(biāo)等工作的開展。 項(xiàng)目現(xiàn)場管理 通過項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項(xiàng)漏項(xiàng)，并減少項(xiàng)目建設(shè)期間臨時調(diào)整合同范圍的風(fēng)險，減少變更、簽證和補(bǔ)充合同的發(fā)生頻率，優(yōu)化項(xiàng)目現(xiàn)場管理和項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險的控制。 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定原則 1 常規(guī)性原則 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同劃分，應(yīng)為公司常規(guī)狀態(tài)下的普遍合同劃分方式。 2 3 4 全面性原則 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同清單及范圍應(yīng)包含 通用項(xiàng)目工程的可形成合同的各作業(yè)事項(xiàng)，盡可能做到不遺漏且不重復(fù)。 通用性原則 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)具備參照性，可指導(dǎo)各項(xiàng)目工程合約規(guī)劃的開展。 參照性原則 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)能夠滿足各項(xiàng)目不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的分判需要。 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的制定與管理 造價咨詢公司總部牽頭，總師辦及相關(guān)專業(yè)公司參與，按照集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法，對地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)工作分類成標(biāo)準(zhǔn)合同清單，并對每一合同包括的內(nèi)容進(jìn)行明確，建立合同結(jié)構(gòu)清單。 造價咨詢公司將合同結(jié)構(gòu)中各合同列入集團(tuán)統(tǒng)一成本科目中，建立工程合約規(guī)劃與成本科目的對應(yīng)關(guān)系，形成《工程標(biāo) 準(zhǔn)合約規(guī)劃》。 《工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃》下發(fā)各項(xiàng)目參照執(zhí)行。 造價咨詢公司總部應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)用情況，及時修訂標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃。 完善集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃，并與成本科目和財務(wù)核算科目對接 項(xiàng)目工程合